【正文】 到價(jià)值增加上來，如：定時(shí)提供高質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，或整體客戶滿意。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時(shí)，這類問題不締于給了重組當(dāng)頭一棒。樣樣事情成了重組：“我重組了我的部門”或者更糟；“我重組了工作，辭退了大部分員工，將工作外包” 重組成為不加思考地上信息系統(tǒng)、急劇縮小企業(yè)規(guī)模、重建組織結(jié)構(gòu)和將業(yè)務(wù)外包的替罪羊。具諷刺意味的是盡管重組一詞受到冷落，比以前更多的企業(yè)卻關(guān)注起流程重設(shè)計(jì)上，而且成功率在上升。二十世紀(jì)九十年代后期的經(jīng)濟(jì)繁榮至少部分歸功于重組流行時(shí)人們對(duì)流程的改進(jìn)。今天的組織既不象工匠時(shí)代一人完成整個(gè)流程，也不象工廠和專業(yè)人員時(shí)代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務(wù)流程思想的優(yōu)點(diǎn)，一邊改變重組時(shí)期風(fēng)卷殘?jiān)剖降淖龇?，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實(shí)證明：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀(jì)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)越來越大的力量。這幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點(diǎn)（二十世紀(jì)的大部分時(shí)間揭示的職能組織的優(yōu)點(diǎn)不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。工廠和專業(yè)人員時(shí)代，工作分給各個(gè)員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。勞動(dòng)分工曾受到廣泛指責(zé)，但它也有優(yōu)點(diǎn)，沒有這種組織形式，二十世紀(jì)的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)：利：u流程輸出和經(jīng)濟(jì)規(guī)模極大增長(zhǎng)，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平u人事管理更容易u(yù)專業(yè)化導(dǎo)致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念u規(guī)模增大縮小相對(duì)容易（通過增加、減少或重新配置專業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)）u基于公認(rèn)的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)定職能，因此，教育機(jī)構(gòu)可提供初級(jí)勞動(dòng)力，這些人于是具有職業(yè)晉升通道u要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來管理 弊：u關(guān)注于任務(wù)和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加u不能見到用戶，造成服務(wù)質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀u跨職能的交流有障礙或不存在u職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突u客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越困難u降低了個(gè)人的責(zé)任，相應(yīng)要求更高級(jí)別的管理人員（官僚）來管理員工u工作變得很無味u跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務(wù)流程重組帶來以流程驅(qū)動(dòng)的組織，它的優(yōu)點(diǎn)已廣為傳播，但也有一些缺陷：利：u正確而適當(dāng)?shù)仃P(guān)注客戶和產(chǎn)出u流程的可重復(fù)性意味著它的績(jī)效可衡量、流程可改進(jìn)u通過通暢的工作流動(dòng)、去除不必要或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的工作達(dá)到高得多的整體效率u減少了官僚作風(fēng)（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實(shí)現(xiàn)客戶需求上u相對(duì)任務(wù)而言，個(gè)人對(duì)產(chǎn)出更負(fù)責(zé)u工作更豐富、更能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值（工匠又回來了）u競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會(huì)外于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。揚(yáng)長(zhǎng)而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使應(yīng)時(shí)代而生的業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務(wù)于組織的管理。美國(guó)的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。此書一問世,連續(xù)8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書,幾十萬冊(cè)書很快就告罄,位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在50~60年代,連續(xù)兩個(gè)10年的工業(yè)增長(zhǎng)率高達(dá)40%?！　≡谌蚧袌?chǎng)中,三種因素,即顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng),又簡(jiǎn)稱3C的因素,使美國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻(20〕:顧客(Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng),怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。史密斯(Smith)的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)弗雷德里克福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。當(dāng)今,在執(zhí)行任務(wù)時(shí),各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營(yíng)過程運(yùn)作成本高. 員工技能單一,適應(yīng)性差。采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織。企業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 　　　 它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分:人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特國(guó)外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí),都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國(guó)一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲(chǔ)系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程,使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理,更具有競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)公司還建立了企業(yè)級(jí)的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。品牌是產(chǎn)品立足市場(chǎng)的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個(gè)重要原因是日本人善于把中國(guó)文化(儒家思想、)、西方文化與本國(guó)文化結(jié)合起來,形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化,小時(shí)減少到40分鐘。目前公認(rèn)的定義是：對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場(chǎng)需求?！蓖瑫r(shí)，只有對(duì)急劇變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。BPR實(shí)施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式隨著我國(guó)加入WTO的日期日益臨近，我國(guó)大部分企業(yè)將直接面臨來自外國(guó)企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。 一、流程化管理模式的特點(diǎn)及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)， BPR一詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，是軟件維護(hù)過程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個(gè)部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認(rèn)為流程的這種分散正是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當(dāng)做整體對(duì)待并進(jìn)行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績(jī)，因此，流程管理強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標(biāo)是什么。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實(shí)際操作時(shí)也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減等。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級(jí)命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。 以上這些挑戰(zhàn)對(duì)每一個(gè)對(duì)企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對(duì)這一來自全方位的挑戰(zhàn)？?jī)H作局部的變更或應(yīng)對(duì)是無濟(jì)于事的，面對(duì)這種挑戰(zhàn)只有一個(gè)辦法：全面的管理更新。 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)商機(jī)也已逐漸由聯(lián)機(jī)服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù)(B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，所產(chǎn)生的商機(jī)已成為各方矚目的焦點(diǎn)。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。這種效率低下的人事工作流程不僅對(duì)應(yīng)聘者而言太過繁瑣，而且對(duì)于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。根據(jù)HP人事副總裁稱，僅人員一項(xiàng)的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價(jià)值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動(dòng)，將通用的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了e化，用韋爾奇自己的話說：電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。改造企業(yè)文化有下列方法： 1）、高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價(jià)值觀； 2）、創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）、建立新評(píng)估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范； 5）、以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)； 必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間才能見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進(jìn)行MIS或ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實(shí)施，這也是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)此類項(xiàng)目實(shí)施最終失敗的根本原因。企業(yè)過程再造（BPR）對(duì)我國(guó)企業(yè)組織的影響當(dāng)前，面臨競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)不少企業(yè)的管理者都希望通過精簡(jiǎn)到足以適應(yīng)任何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的組織機(jī)構(gòu)，保持產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)上領(lǐng)先的創(chuàng)新精神以及為用戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，來更加靈活地適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境。面對(duì)先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，國(guó)家間行將消失的市場(chǎng)界限以及消費(fèi)者選擇的多樣化，要求企業(yè)對(duì)那些給他們帶來過成功的經(jīng)典目標(biāo)、方法及基本的組織原則進(jìn)行重新思考，摒棄那些過時(shí)的原則和做法。企業(yè)的直線職能式結(jié)構(gòu)建立在狹義的過程之上，在這一過程中人們的活動(dòng)僅限于其內(nèi)部及向上級(jí)匯報(bào)，很難與其外部客戶建立聯(lián)系。是否通過提出新的企業(yè)戰(zhàn)略、推行新的管理方法或生產(chǎn)過程的自動(dòng)化（計(jì)算機(jī)集成制造）就能夠解決？回答是否定的！強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根本改變的忽視；推行管理方法往往成為權(quán)宜之計(jì)；自動(dòng)化確能使一些工作的效率提高，但不能從根本上提高績(jī)效，應(yīng)該重新考察企業(yè)的工作方式。但另一方面我國(guó)有些企業(yè)卻是臃腫、笨拙、刻板、遲鈍、毫無競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力、低效率以及輕視用戶需求和放任虧損。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）進(jìn)行改造可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。 借助信息技術(shù) 本來信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進(jìn)行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)就很難推動(dòng)，但我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到大型的信息管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實(shí)施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應(yīng)用時(shí)要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個(gè)信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟(jì)利益則是盡人皆知的了。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會(huì)上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。以此為開端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來了巨大的效益?；萜展镜娜耸鹿芾聿吭瓉碛煞稚⒃?0多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過總公司的裁定。 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場(chǎng)的趨勢(shì)變化及經(jīng)營(yíng)模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)最直接的需求，缺乏電子化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 4）、職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級(jí)來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。因此任何策略遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導(dǎo)入、企業(yè)文化價(jià)值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實(shí)到流程, 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)象，以流程導(dǎo)向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式，代表著一種對(duì)新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)，也有人預(yù)言它將會(huì)成為未來企業(yè)管理的主流。對(duì)這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高品牌意識(shí)等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個(gè)方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的一個(gè)局部競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對(duì)加入WTO后的綜合競(jìng)爭(zhēng)，但是如何才能實(shí)現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是什么？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進(jìn)行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全面提高提供根本的保證。BPR的使能器信息技術(shù)和人與組織管理 信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時(shí)又是過程變化的執(zhí)行者。　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對(duì)未來過程應(yīng)該如何運(yùn)作以及運(yùn)作程度的具體描述。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重組（Business Process Reengineering簡(jiǎn)稱BPR）是當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。韓國(guó)一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán),為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓(xùn)活動(dòng),他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)專門人才。 企業(yè)文化的重構(gòu)：在當(dāng)今時(shí)代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營(yíng)理念,這往往會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。福特汽車公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。由此可見,、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神 有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感：對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏銳,