六西格瑪?shù)亩x與實(shí)踐(文件)
【正文】 題來進(jìn)行處理。3) 提高生產(chǎn)率。有人會說，公司達(dá)到６Sigma？那不是在開玩笑嗎？但現(xiàn)實(shí)社會中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報。 d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。確保得到冠軍 的支持。2) 為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時間。也就是做項目的五個步驟：定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。４、 針對新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過程可以立項。６、 項目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。 定義：１、 確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會，２、 訂立團(tuán)隊章程，３、 確定和繪制流程圖?！ ?zhǔn)時交貨。４、 對數(shù)據(jù)進(jìn)行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量?！ ∈褂玫墓ぞ撸涸O(shè)計一些實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行假設(shè)測試和變量分析 監(jiān)控：１、 開發(fā)實(shí)施計劃和實(shí)施方案；２、 確定由于改進(jìn)方案的實(shí)施而引起的提高；對既得成果進(jìn)行文件化并實(shí)施過程控制計劃３、 確定和開發(fā)復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)會；４、 確定是否需要其它解決方案；５、 在日常工作過程中對解決方案進(jìn)行管理和整合；長期的對制程能力進(jìn)行監(jiān)督６、 將學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行整合；７、 確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動或下一個計劃，８、 最后階段的目標(biāo)是使用統(tǒng)計過程控制（SPC）或基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。２） 我們可以請顧問公司來給我們以指導(dǎo)。４） 我們現(xiàn)有的科技勢力和科技人材。首先，推行6Sigma得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和承諾。第二步；在顧問公司的指導(dǎo)幫助下，開始針對三個部門的６Sigma試點(diǎn)工作，掌握一定的推廣經(jīng)驗(yàn)。開發(fā)一個檢測客戶滿意和忠誠度的流程，信息的來源不應(yīng)是主觀臆測的。第三：建立6Sigma的實(shí)施組織。第五：選擇恰當(dāng)?shù)捻椖?，并按照MAIC的四個步驟去完成。第四：建立6Sigma的激勵和責(zé)任制。另外，這個組織必須及時掌握其它市場正在做什么，何去何從。這個組織的主要任務(wù)是了解客戶的需求并了解我們的現(xiàn)狀表現(xiàn)和顧客要求的差距，我們的表現(xiàn)對股東及客戶滿意度的影響。我們?yōu)榇藢ｉT成立了由高層領(lǐng)導(dǎo)參加的推進(jìn)委員會，全面負(fù)責(zé)6S在這三個部門的推行工作，并為6Sigma的推行制定了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。我們現(xiàn)階段所面臨的問題：內(nèi)部： 能否抽出精英人員來專職推進(jìn)6S工作；外部： 中國人才市場上很難推到現(xiàn)成的黑帶，必須立足自己培養(yǎng)、培訓(xùn)工作量大， 中國本土公司尚無先例，幾家大公司曾試圖推行但效果并不理想， 中文資料教材、師資、顧問缺乏。２） 我們對推行的執(zhí)著和堅持不懈。 這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。９、 完成不良品管理和工程的分析?！ 。?、 開發(fā)小組行動方針和基本規(guī)則。５、 將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。８、 完成項目之后問題能得到90％的改善。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗(yàn)的項目可以立項，周期可以降低２５％的可以立項。在立項時，應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：１、 有利于問題的長期改進(jìn)?！ )選擇項目，正式實(shí)施： ?。禨igma的推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問題，然后對問題進(jìn)行測量得出現(xiàn)狀以為分析作準(zhǔn)備。３） 培訓(xùn)具有奉獻(xiàn)精神的員工和分析專家。講到武士階層，
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