【正文】 球經(jīng)濟(jì)衰退的今天，中國(guó)已經(jīng)成為亞洲經(jīng)濟(jì)的引擎。盧汝文的直接匯報(bào)者、MI全球副總裁兼亞太區(qū)總裁陳偉淵十分肯定地說(shuō)：“在大中華區(qū)和中國(guó)區(qū)，只設(shè)盧汝文這一層管理機(jī)構(gòu)。思科全球副總裁、中國(guó)總裁杜家濱面對(duì)著一桌子已經(jīng)吃飽喝足的記者，開(kāi)始了他的工作餐。之后，在記者的跟隨下，他回到了酒店的住處，接受剩下的30分鐘專(zhuān)訪。就在這時(shí)，手機(jī)響了，他開(kāi)始和美國(guó)同事用英語(yǔ)對(duì)話。1994年進(jìn)入微軟中國(guó)辦事處，后來(lái)成為微軟中國(guó)有限公司首任總裁。考察中國(guó)區(qū)經(jīng)理最硬的指標(biāo)是盈利，但是如果不能從總部尋求到有力的支持，任你有通天的本領(lǐng)，也只能落得白忙一場(chǎng)的結(jié)局。錢(qián)伯斯說(shuō)：“雖然我在美國(guó)硅谷，但我覺(jué)得自己更像亞洲經(jīng)理，比如強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)，注重長(zhǎng)期目標(biāo)等。同時(shí)，憑借他的身份，他可以為中國(guó)的同事提供更多到亞太和總部工作的機(jī)會(huì)。在思科，他每年至少要對(duì)投資商進(jìn)行六七場(chǎng)講演，不斷地告訴他們中國(guó)的市場(chǎng)情況、中國(guó)客戶(hù)的情況、有什么項(xiàng)目可以投資、投資什么時(shí)候可以獲得回報(bào)等等。只有先改變思想，才能改變行動(dòng)。在我們思科總部，高層的很多人都知道‘三個(gè)代表’的具體含義。圍繞著這四個(gè)考核指標(biāo)，同時(shí)任中國(guó)惠普總裁和企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的孫振耀的工作就分為兩部分：中國(guó)區(qū)事務(wù)和企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。在中國(guó)地區(qū)，有一個(gè)以孫振耀為領(lǐng)導(dǎo)的決策機(jī)構(gòu)，在公司的各橫向管理規(guī)范、差旅、福利政策等方面為四大集團(tuán)做了統(tǒng)一規(guī)定?；萜赵谌蛴?60多個(gè)“孩子”，因此，每一個(gè)“母親”除了在家照顧好自己的“孩子”，還要到總部去為“孩子”爭(zhēng)取盡可能多的給養(yǎng)?！?1991年底從臺(tái)灣到內(nèi)地工作后的12年里，孫振耀一直在做著這樣的工作?；萜湛偛控?fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)的決策部門(mén)很多，這些人對(duì)中國(guó)的了解也就局限于美國(guó)媒體的報(bào)道?！被萜帐紫瘓?zhí)行官卡莉因此，每年中國(guó)惠普也會(huì)迎來(lái)很多總部的管理者。這個(gè)報(bào)告確實(shí)吸引了這個(gè)欽差大臣，因?yàn)樗乜偛亢笠惨粯勇暻椴⒚刈髁藚R報(bào)，引起了總部的重視。敲定了一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的數(shù)字后，孫振耀帶著這個(gè)數(shù)字飛到總部，匯報(bào)時(shí)放了8張投影片，耗時(shí)10分鐘。結(jié)果，這4年間中國(guó)惠普企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)部每年居然以近80%的速度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們當(dāng)初忐忑不安交上去的預(yù)定值。1999年10月，上任三個(gè)月的卡莉出訪全球分公司，第一站就來(lái)到中國(guó)惠普大廈?！睂O振耀對(duì)卡莉說(shuō)。到2003年7月，經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)作，由卡莉親自領(lǐng)導(dǎo)的惠普“中國(guó)投資會(huì)員會(huì)”成立了。比如，老外很忌諱特價(jià)或打折的字眼，認(rèn)為這是不誠(chéng)實(shí)的做生意手法?！彼麑?duì)老板說(shuō)，還給老板列出一串?dāng)?shù)字：IBM在中國(guó)廣告投入多少錢(qián)、給渠道返點(diǎn)多少錢(qián)，SAS在中國(guó)有這些投入嗎？IBM花重金請(qǐng)國(guó)外客戶(hù)到中國(guó)現(xiàn)身說(shuō)法，SAS有嗎？既然SAS在這幾方面都沒(méi)有投入，而這個(gè)客戶(hù)卻愿意“吃螃蟹”，為什么不能把這些省去的成本從軟件價(jià)格中適當(dāng)扣除？而且，客戶(hù)還愿意在應(yīng)用成功后作為成功案例召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，這樣的會(huì)應(yīng)該由SAS資助吧？這筆資金你是愿意從軟件中事先扣除，還是愿意到時(shí)再給人家現(xiàn)金？老外非常信服這種算法，于是痛快地答應(yīng)了。西曼早年作為管理見(jiàn)習(xí)生加入西門(mén)子集團(tuán)。不過(guò)，在中國(guó)生活這么長(zhǎng)時(shí)間后，西曼已經(jīng)能很好地把握 “黑”與“白”中間的“灰”——中國(guó)文化中特有的概念?！弊鳛楣芾碥浖S商，SAP在中國(guó)“苦熬”了5年，直到2000年才開(kāi)始看到效益。但這是他們?cè)谀抢飩鋺?zhàn)10年的結(jié)果。“決策終于可以產(chǎn)生在信息發(fā)生的地方了！”Autodesk公司大中華區(qū)總裁高群耀說(shuō)這話的時(shí)候很有些躍躍欲試的感覺(jué)。而企業(yè)資源的多寡，一是取決于公司實(shí)力大小，二是取決于中國(guó)區(qū)總裁在總部爭(zhēng)取的結(jié)果。但是，當(dāng)你所管理的公司長(zhǎng)大到某種程度后，總部又會(huì)覺(jué)得受到威脅，會(huì)采取各種方式分散你的權(quán)力，比如把人事、財(cái)務(wù)、法律等部門(mén)收歸總部垂直控制，讓你只當(dāng)一個(gè)大銷(xiāo)售，你只是公司在當(dāng)?shù)氐男蜗?，?shí)際已經(jīng)給架空了！這是地區(qū)公司發(fā)展的一個(gè)必然過(guò)程?！案刹幌氯ゾ妥呷恕?，馮星君也不在乎。2000年5月，他加入了Sybase中國(guó)?！拔乙呀?jīng)感到巨大的壓力了”，馮星君有些無(wú)奈。馮星君真有點(diǎn)吃不消了?！辈贿^(guò)，馮星君畢竟是馮星君，除了鬢角的幾縷白發(fā)外，53歲的他看起來(lái)就像40歲的人。如果Sybase在中國(guó)輸了重要的單子，“那可不得了”。這得益于馮星君對(duì)業(yè)務(wù)管理模式的調(diào)整。1997年，他拿出幾十萬(wàn)美元入股創(chuàng)建了百靈達(dá)中國(guó)公司。之所以說(shuō)要有技巧，是因?yàn)槿绻l(fā)展速度太慢，老外會(huì)疑問(wèn)：“中國(guó)的市場(chǎng)這么好，其他公司都能贏利，偏偏你老那么慢？”老外醒悟后，這個(gè)經(jīng)理人就會(huì)“死”得更快。Sybase中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理馮星君就發(fā)出這樣的感慨：“我們就是雇傭兵，是別人的生財(cái)工具?！备呷阂辛艘粋€(gè)公式：ERLD=SGR，其中，ER表示企業(yè)資源，LD表示當(dāng)?shù)貨Q策力，S表示在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，GR表示政府關(guān)系?，F(xiàn)在，SAP中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)趤喬呀?jīng)占到第三，西曼的腰桿挺得更直了。為了獲得總部的理解和支持，西曼有一天一個(gè)人跑到上海的路口，抓拍了一個(gè)滿(mǎn)眼都是大眾汽車(chē)的鏡頭。他告訴德國(guó)人，在中國(guó)做事要有耐心和靈活性。1997年，在SAP進(jìn)入中國(guó)兩年后，他加入了SAP中國(guó)公司。而會(huì)說(shuō)中國(guó)話的德國(guó)人、SAP大中國(guó)區(qū)總裁西曼，之所以能成功運(yùn)作SAP中國(guó)，是因?yàn)樗摹爸袊?guó)化”。張少華曾經(jīng)在中國(guó)打過(guò)一個(gè)單子，需要總部給特價(jià)，他的處理方式就很巧妙。上海宏能軟件有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、原SAS中國(guó)區(qū)總經(jīng)理張少華認(rèn)為，中國(guó)區(qū)的作為，取決于中國(guó)區(qū)總經(jīng)理本人。孫振耀的三個(gè)要求對(duì)卡莉來(lái)說(shuō)非常具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)楹喜⒑蟮幕萜账臈l產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)作，這筆資金只能從卡莉的“口袋”里掏。在深圳飛往北京的公司專(zhuān)機(jī)中，孫振耀又一次向卡莉匯報(bào)工作?！爸袊?guó)焦點(diǎn)計(jì)劃”不僅讓孫振耀獲得了資金支持，也讓他積累了與總部打交道的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)了總部的很多人。從1995年到1998年連續(xù)4年，總部每年劃撥一部分資金給中國(guó)。他不敢怠慢，馬上召開(kāi)中國(guó)公司的內(nèi)部會(huì)議。1994年，經(jīng)過(guò)對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)兩年的觀察，孫振耀認(rèn)為中國(guó)惠普的發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)了。他通過(guò)卡莉的辦公室，把有關(guān)中國(guó)市場(chǎng)潛力、國(guó)家實(shí)力等材料送達(dá)卡莉，請(qǐng)求她重視中國(guó)惠普。他曾帶領(lǐng)中國(guó)員工在總部辦“China Day”，請(qǐng)來(lái)對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)關(guān)心的人，用一天時(shí)間向他們介紹中國(guó)的情況。2002年5月中國(guó)惠普和康柏合并時(shí)，孫振耀升任惠普全球副總裁。實(shí)際上，在惠普全球戰(zhàn)略和資源分配中，我們處于競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)?！案赣H”負(fù)責(zé)中國(guó)惠普這個(gè)“孩子”的成長(zhǎng)資源支持，而“母親”則守在身邊，關(guān)心他，幫助他成長(zhǎng)。對(duì)其他三大集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核，營(yíng)業(yè)成績(jī)當(dāng)然是硬指標(biāo)，但管理過(guò)程的評(píng)估也要參照總裁的信息反饋?！敝袊?guó)區(qū)的“媽媽”實(shí)際上，在全球戰(zhàn)略和資源分配中，我們處于競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)?！倍偶覟I說(shuō)。副總裁們一看就知道，杜家濱又帶著中國(guó)的信息來(lái)給他們洗腦了。他們是思科中國(guó)在全球的資源渠道，只有通過(guò)他們獲得更多的資源，思科中國(guó)才能保持戰(zhàn)略地位?！?杜家濱說(shuō)。他平均三個(gè)月向公司總裁錢(qián)伯斯匯報(bào)一次中國(guó)業(yè)務(wù)。多年跨國(guó)公司的經(jīng)歷給杜家濱的切身體會(huì)是：千萬(wàn)不能默不作聲埋頭只做中國(guó)自己的事，要眼盯全球和總部?！苯o總部“洗腦”在中國(guó)區(qū)做事，千萬(wàn)不能默不作聲埋頭只做中國(guó)自己的事，要眼盯全球和總部。然后，他走到面對(duì)記者的沙發(fā)前坐下。真不知道他吃進(jìn)嘴里的東西是否充分咀嚼了，因?yàn)樗坪跻豢桃矝](méi)停地在回答問(wèn)題。中國(guó)區(qū)生存法則硬指標(biāo)當(dāng)然是盈利，但如果不能從總部尋求到有力支持，任你有通天本領(lǐng)，也只是白忙一場(chǎng)。2003年8月19日，%份額的業(yè)務(wù)優(yōu)化科技解決方案提供商美國(guó)Mercury Interactive（MI）公司，也正式宣布獨(dú)立進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在2002年6月Oracle World大會(huì)上，拉里吐露了心聲：“最大的風(fēng)險(xiǎn)是不在中國(guó)投資?！睆?003年1月開(kāi)始，微軟全球劃分為直接報(bào)告總部的7大地區(qū)，以微軟中國(guó)為主的微軟大中國(guó)區(qū)就是其中之一?！爸袊?guó)市場(chǎng)意味著一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)我們具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。” 卡蘿”高群耀說(shuō)，“在中國(guó)這樣IT供需形態(tài)復(fù)雜和經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的市場(chǎng)，決策必須及時(shí)發(fā)生在客戶(hù)及其業(yè)務(wù)信息產(chǎn)生的地方。Autodesk中國(guó)該制訂怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略、組成什么樣的隊(duì)伍、需要什么資源，都由高群耀負(fù)責(zé)。隨著CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）應(yīng)用在中國(guó)的普及，Autodesk看到了越來(lái)越多的機(jī)會(huì)。巴茨也是一個(gè)氣質(zhì)頗佳、決策果斷的女老板。Webb每三個(gè)月組織召開(kāi)一次中國(guó)計(jì)劃決策委員會(huì)會(huì)議，由卡莉及總部的決策小組、亞太區(qū)的決策