人力資源管理外包專題培訓(文件)
【正文】 時了解相關進度。翰威特首席企業(yè)架構調(diào)整與變革顧問Liz Fealy解釋說：“項目小組旨在提前兩步滿足經(jīng)營需求。溝通方案。國內(nèi)調(diào)動。外籍員工。由于諸多的人力資源問題可以影響到整合工作及項目小組的積極主動的處理方式，人力資源在整合辦公室中獲得一席之地。”創(chuàng)造積極能量此項交易屬于一種“反向購并”，即Banamex的員工人數(shù)遠遠超過花旗集團駐墨西哥的員工人數(shù)，因而，營造積極的氛圍對于購并交易取得成功而言至關重要。瓊斯說：“購并過程中，我們盡量遵循當?shù)亓晳T，保留購并對象的相關特征?；ㄆ旒瘓F意識到Banamex經(jīng)營狀況良好，并且具備精良的規(guī)程?！保ā！闭\然，這是墨西哥歷史上最迅速的一項購并交易，所有工作按期完成。 本次購并交易完全符合公司經(jīng)營目標的要求。瓊斯指出，“我們留用了大量的高管人員并得到基層員工正面的回饋。1998年4月，寶潔駐印度分支機構將薪資管理和福利管理職能外包給翰威特咨詢公司進行管理。寶潔公司駐印度和印度尼西亞人力資源總監(jiān)Sunil Durani強調(diào)指出：“我們希望提供專家服務、提高客戶滿意度并向內(nèi)部客戶提供解決方案?！盌urani認為，寶潔可以從外包管理中受益匪淺，其中包括改善福利管理方案，精簡組織架構，聚焦客戶、降低經(jīng)營成本、優(yōu)化解決方案、合理地優(yōu)化設計方案、提高速度和完善薪資管理服務，100%按時完成薪資管理流程。對于任何外包方案而言，關鍵在于外包機構熟知客戶公司的經(jīng)營流程。Durani認為，理解公司目標和計劃有助于成功地進行外包，但這僅是開始?！遍L期目標可尼旅游印度公司同樣采用了外包方案，旨在聚焦主營業(yè)務，保持長期競爭優(yōu)勢和贏利能力?！痹谡劶斑x定外包機構時，可尼公司指出：“我們根據(jù)這些機構近三年的服務質(zhì)量、成本效益、基礎設施和軟件平臺、客戶反饋來選定外包服務機構。Wagle認為這是公司進行外包時所面臨的首要人員問題。然后，將分析結(jié)果與三年期外包方案的總體成本進行對比?！闭劶翱赡崧糜斡《裙镜耐獍芾碓妇埃琖agle回答說：“我們的愿景是以此外包管理為動力，持續(xù)改善服務質(zhì)量和降低成本。“我們樂于充分改變內(nèi)部程式，以便協(xié)助外包機構達到既定的服務質(zhì)量標準。我們一貫主張通過開誠布公的溝通來促進變革管理工作。管理層擔心外包服務機構能否滿足服務質(zhì)量要求，此外，還有人懷疑外包管理是否真正經(jīng)濟有效?！?可尼公司近期對經(jīng)營程序外包管理機構進行了調(diào)查，旨在尋求資深的、專長于薪酬與福利管理職能的、致力于印度市場發(fā)展的外包機構。任何企業(yè)都有改進余地，隨著薪資管理和福利管理系統(tǒng)的逐步完善，寶潔希望更快、更精確地解決員工索賠程序，同時，不斷尋求創(chuàng)新機會。Durani指出，自從與翰威特建立外包合作伙伴關系之后，寶潔公司的薪資管理和福利管理職能經(jīng)歷了許多變革。此外，寶潔公司的《季度評論》中將分析月度結(jié)果，其具體指標包括工資發(fā)放時間、問題解決方案及數(shù)據(jù)精確度。自此，公司目標得以實現(xiàn)，但Durani堅信，寶潔還有很長的路要走。制定并牢記具體目標之后，他們與翰威特建立了外包管理合作伙伴關系，旨在強化企業(yè)核心能力和降低成本。這的確是一次成功的人員購并交易。此外，公司還增加了墨西哥市場中的份額，其中包括2%的企業(yè)銀行業(yè)務和17%的個人銀行業(yè)務。此外，公司還在同一天啟用了一項通用的工資單管理系統(tǒng)和福利管理平臺，據(jù)瓊斯說，自此再未出現(xiàn)違法或違規(guī)操作。購并在企業(yè)內(nèi)、外廣受好評，此項交易被《拉美金融》期刊評為“年度最佳交易”?！迸c此類似，人力資源整合小組尋求創(chuàng)造自身層次的積極能量?；ㄆ旒瘓F的策略還包括留用當?shù)鼐⒉⒕S持現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)程?！焙餐嘏c花旗集團、Banamex通力合作，通過特定的舉措創(chuàng)造積極的能量。翰威特及整合辦公室架構調(diào)整與變革顧問Dave Kompare指出：“花旗集團深刻意識到，人力資源管理對于成功地進行企業(yè)購并而言至關重要。外包機構。員工政策。薪酬方案?！比婧w花旗與Banamex人力資源項目小組下設14個分組，分別負責下列問題：福利方案?！闭\然，花旗集團人力資源整合小組，其中包括70名來自花旗和Banamex的員工，正在同步進行14項人力資源可行性研究工作及整合工作?；ㄆ旒瘓F迅速組織工作、迎接挑戰(zhàn)，其中包括聘請翰威特咨詢公司作為戰(zhàn)略伙伴，共同完成此項購并交易?！表椖繂迎偹怪赋觯骸叭绻承┢髽I(yè)不擅于進行人力資源可行性研究、購并后裁員、整合兩種截然不同的企業(yè)文化及其人力資源政策與操作方案，這項工作著實令人生畏！”時間緊迫：這項交易需要在2001年8月6日完成，亦即，在整合小組創(chuàng)建60天之后。人力資源迅速成為購并方案中的一項關鍵要素和挑戰(zhàn)。因而，完美的企業(yè)購并能力對于花旗集團而言至關重要。在Gartner公司1999年進行的亞太地區(qū)經(jīng)營程序外包管理調(diào)研中，%的調(diào)研對象將外包薪資管理職能，%的公司將外包福利管理職能，但當時沒有任何調(diào)研對象希望外包員工教育與培訓職能。在印度設立分支機構的外資公司往往采用這種模式；專項技術外包。初步調(diào)研表明，外包薪資管理職能非常普遍，1999年度Gartner公司進行的調(diào)研能夠有力地印證這一點，當時已有9%的公司外包薪資管理職能。出自:Gartner,2001年6月。東南亞地區(qū)薪資管理外包最為常見（%），希望評估薪資管理外包的公司比例最高（%）。員工教育和培訓是最常見的外包職能。日本、韓國的公司（%）及東南亞的公司（%）認為電子化人力資源方案的最大益處在于相對便捷；但在印度情況恰恰相反，僅有15%的印度公司將之視為電子化人力資源方案的益處，%的調(diào)研對象將提供高價值成果視作電子化人力
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