【正文】 是：閉環(huán)、比較、優(yōu)化 OEC管理法的構(gòu)成 三 ?有效激勵(lì)系統(tǒng) ? 激勵(lì)的意義 ? 目標(biāo)激發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng) ? 激勵(lì)與約束機(jī)制是目標(biāo)不斷提升， 海爾 OEC激勵(lì)系統(tǒng) ? 第一：分配機(jī)制 —記點(diǎn)工資和崗位技能工資 ? 第二：用工上“優(yōu)秀、合格、試用”三工轉(zhuǎn)換 ? 第三：人員使用“三公原則” 3E卡 6S腳印 ? 第四：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)上：“海爾獎(jiǎng)”、“希望獎(jiǎng)” ? “合理化建議獎(jiǎng)”發(fā)明命名“啟明焊槍”等 ? 第五：對班組“合格、信得過班組、自管班組” ? 第六：質(zhì)量價(jià)值券當(dāng)查明、當(dāng)時(shí)兌現(xiàn) OEC管理法的構(gòu)成 ——有效激勵(lì)體系 1 ? 激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件，將分配激勵(lì)（特別是針對人多種需要的多種形式的激勵(lì)方法）與各項(xiàng)工作效果緊密結(jié)合起來，是海爾管理得以落實(shí)到位，持之以恒的關(guān)鍵所在。 ? 更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式：質(zhì)量價(jià)值券手冊中整理匯編了所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)。 海爾人力資源管理政策系統(tǒng)圖 日清 激勵(lì) 培訓(xùn) 月度 A段 工資福利 待遇 年度 B\C 段工資 兌現(xiàn) 升遷 轉(zhuǎn)換 淘汰 動(dòng)態(tài)的 考核 考績 保障系統(tǒng) 企業(yè)績效 =良好的人際關(guān)系 +科學(xué)化管理 良好的人際關(guān)系 =溝通 +信任 +理解 +尊重 +認(rèn)可 員工在工作中的體會(huì)： 、猜忌、戒備 =否定存在價(jià)值 =苦悶、情緒低落、精 神折磨 =不在狀態(tài) =不能發(fā)揮全部能力 =不能創(chuàng)造高效業(yè)績； =理解 +認(rèn)可 =快樂、情緒高漲、精神愉快 =臨戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn)狀態(tài) =發(fā)揮全部能力 =創(chuàng)造高效業(yè)績； OEC管理法的形式 ——“三本帳 ” ? 公司管理工作總帳 即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲 ? 分廠、職能處室的管理工作分類帳 即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。 另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價(jià)，存檔備查。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù) 點(diǎn)值 產(chǎn)量 +各種獎(jiǎng)罰。質(zhì)量 → 速度 → 效率→ 效果 → 效益 → 顧客滿意度。 第二 規(guī)則 ——“細(xì)” 沒有精彩的細(xì)部，就沒有壯觀的全局。 ，人個(gè)必須簽字認(rèn)可。 ：填寫人 班長（審核人） 個(gè)人 車間主任（復(fù)審人） OEC臺(tái)帳管理員 職能管理人員 年度考核 （人數(shù)） 1月份 （）人 2月份 （）人 3月份 （）人 4月份 （）人 5月份 （）人 6月份 （）人 7月份 （）人 8月份 （）人 9月份 （）人 10月份 （）人 11月份 （）人 12月份 （）人 當(dāng)月 累計(jì) 月度考評 類別 典型事例 說明： 本臺(tái)帳每人一份，年底總情況做為本人年底考核的主要依據(jù) 綜合排序說明：當(dāng)月排序 /各月累計(jì)排序，當(dāng)月排序根據(jù)指標(biāo)完成情況來定，累計(jì)排序?yàn)楦髟旅卫塾?jì)之和；年度排序以按照年度累加進(jìn)行（年底累計(jì)加值最小，當(dāng)年排序第一，累計(jì)值最大，當(dāng)年排序電子最后） 圖形說明： ?代表最優(yōu) ?代表一般 ?代表最劣；每月的最優(yōu)和最劣必須有典型事例剖析 考評與排序依據(jù)班級(jí)建設(shè)考核辦法。5 、工作期間扎堆或串偽說笑兌現(xiàn) 2 元。6 、違反其它規(guī)定按相應(yīng)規(guī)定處理。良品價(jià)格兌現(xiàn),月底由技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)一兌現(xiàn).2. 價(jià)值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的價(jià)值為據(jù) .3. 未按工藝要求做記錄或記錄不及時(shí) , 不規(guī)范 , 兌現(xiàn) 10 元 .4. 自、互檢內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)不明確兌現(xiàn) 10 元。3 、未按要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范兌現(xiàn) 5 元。3 、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn) 2 元。3 、對不安全因素未及時(shí)作出有效處理兌現(xiàn) 20 元。2 、未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)兌現(xiàn) 一 、 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 考 核 標(biāo) 準(zhǔn)1. 因 外 部 因 素 造 成 欠 產(chǎn) , 無 代 價(jià) 加 班 完 成 計(jì) 劃 .2. 因 本 人 原 因 造 成 班 組 或 車 間 加 班 10 分 鐘 以 內(nèi) , 兌現(xiàn) 10 元 ,10 分 鐘 以 上 或 分 廠 加 班 5 分 鐘 以 上 , 當(dāng) 日 工資 否 決 , 但 屬 于 不 可 抗 力 因 素 除 外 .二 . 質(zhì) 量 指 標(biāo) 考 核 標(biāo) 準(zhǔn)四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)1 、例行日檢工作未完成兌現(xiàn) 5 元。1 、廢品按零部件計(jì)劃價(jià)的 10% 兌現(xiàn)。七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)4 、未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)兌現(xiàn) 105 、 未提前 12 小時(shí)做出缺料報(bào)警兌現(xiàn) 300 元六、 文明生產(chǎn)考核1 、區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標(biāo)志不清及卡物不符兌現(xiàn) 2 元五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn)3 、節(jié)約按零部件計(jì)劃價(jià)的 5% 獎(jiǎng)勵(lì)。 OEC的形式與內(nèi)容 生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場管理 2 、遲到兌現(xiàn) 2 元，早退按曠工處理，并否決當(dāng)日工資。 、質(zhì)量、價(jià)值券由臺(tái)帳填寫人向車間主任索取后，填到 B卡上，其他獎(jiǎng)罰（如：現(xiàn)場、勞動(dòng)紀(jì)律等）由部門分管的職能人員當(dāng)日填寫。抓推進(jìn)，抓提高。 ——老子 ? 海爾的 OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理 管 理 法 成 功 的 要 點(diǎn) 分 析 最基礎(chǔ)的做法 ——管理是嚴(yán)肅的愛！員工積極參與，修煉自主管理能力，提升職業(yè)發(fā)展空間。管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 “ 3E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。此帳按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。 ? 目標(biāo)激發(fā)行動(dòng)，而激勵(lì)與約束維持行動(dòng) ? 激勵(lì)與約束機(jī)制是目標(biāo)不斷提升 ? 不要獎(jiǎng)金要表揚(yáng)的故事 傳統(tǒng)管理模式激勵(lì)誤區(qū) 重 視 忽 視 正激勵(lì) 負(fù)激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì) 精神激勵(lì) 激勵(lì)的正面效果 激勵(lì)的負(fù)作用 確定的激勵(lì) 即時(shí)的激勵(lì) 激勵(lì)人員的構(gòu)成 激勵(lì)人員的績效 考核體系健全 考核人員能力 激勵(lì)的時(shí)效性 激勵(lì)效果 激勵(lì)時(shí)間 計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬 初期：檔案工資＋資金 改革：取消檔案工資 計(jì)點(diǎn)工資、計(jì)件工資 崗位工資 項(xiàng)目承包工資 提成工資 市場鏈工資 員工每個(gè)人有均有三Ｅ卡 每天自己可以計(jì)算自己的酬勞 建立子母卡控制機(jī)制 子卡為各員工三Ｅ卡考核匯總 母卡為部門按效益計(jì)算總工資 子卡 母卡 內(nèi)部考核太嚴(yán) 子卡 母卡 內(nèi)部考核太松 或考核辦法有問題 工 資 激 勵(lì) 體 激勵(lì)措施 ? 紅黃票正負(fù)激勵(lì)： 在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量責(zé)任價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行負(fù)激勵(lì)。 ? 要有合理的計(jì)算依據(jù)：如 “計(jì)點(diǎn)工資”工資從 12個(gè)方面，半年時(shí)間測評和瞬時(shí)控制機(jī)制測評相結(jié)合，根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。 海爾 OEC售后服務(wù)管理 ? 售前服務(wù)：真實(shí)介紹功能特性、講解、演示、答疑、安全、用戶權(quán)利 ? 售中服務(wù)：“無搬動(dòng)服務(wù)”、送貨上門、安裝到位、現(xiàn)場調(diào)試、月內(nèi)回訪。 OEC的運(yùn)行程序 3 ? 第三段為整改制，即： ? 由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。 ? 考核。 由車間主管、職能巡檢員每 2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 OEC的運(yùn)行程序 1 ? 第一段包含三個(gè)步驟： ? 召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。 ? 文明生產(chǎn)日清：主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。 ? 工藝日清：主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。 “ 5W3H1S”是： ? Why——目的 ——發(fā)生問題的原因 ? What——標(biāo)準(zhǔn) ——何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 ? Where——地點(diǎn) ——問題發(fā)生在何地 ? Who——責(zé)任人 ——問題的責(zé)任者 ? When——進(jìn)度 ——問題發(fā)生在何時(shí) ? How——方法 ——如何解決 ? How much——數(shù)量 ——同類問題有多少 ? How much cost——成本 ——造成多大損失 ? Safety——安全 ——有無安全注意事項(xiàng) ? 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時(shí)間，管理者就要研究：是目標(biāo)過低？過高？是人員能力太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。比如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。出現(xiàn)負(fù)偏差時(shí)，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時(shí)，必須分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。當(dāng)天的工作當(dāng)天完成并對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) ? 二是“日清日高”。 ——老子 用交流、比較、反復(fù)的思維方式思考 ——陳云 人人都在進(jìn)行 1歲 員工行為機(jī)制與學(xué)習(xí)型組織 工作學(xué)習(xí)化 崗位必修求進(jìn) 崗位自修求進(jìn) 每一名員工都感受到 學(xué)習(xí)的壓力和動(dòng)力， 從而不斷學(xué)習(xí)，不斷求進(jìn)， 不斷創(chuàng)新。 經(jīng)歷 不等于 財(cái)富 績效管理實(shí)質(zhì)上是 對運(yùn)作過程的管理。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 ? 做到管理不漏項(xiàng)。 ? 下級(jí)目標(biāo)