【正文】 規(guī)格的報(bào)告。團(tuán)隊(duì)改變案例 5 ?執(zhí)行長(zhǎng)將大家分為六人 一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。 ?結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行下一個(gè)步驟 : ?她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。執(zhí)行長(zhǎng)再問道 :「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會(huì)改變 ?」 ?這時(shí)候已不再需要任何回答了。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績(jī)效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。 光是思考， 不會(huì)找到新的行動(dòng)方式 。 ?價(jià)值觀 基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等 可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。 ?我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。 ?同事就是我的對(duì)手。 ?我們的員工會(huì)告訴客戶他所需要的解決方案 (這一信念使 EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與 需求 )。 ?我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。 奇奇 異異 的的 社社 會(huì)會(huì) 運(yùn)運(yùn) 作作 系系 統(tǒng)統(tǒng) ?奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì) ?年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長(zhǎng)與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫(kù)的展望以及其在組織中的優(yōu)先級(jí)。 ?至于執(zhí)行長(zhǎng)他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識(shí)的行動(dòng)項(xiàng)目。 ?十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾 (Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。 ?至于「對(duì)話」 (dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠(chéng)實(shí)與就事論事的特性，而相對(duì)的回饋也非常坦誠(chéng)。 ?我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會(huì)議中。 ?我們并不期盼 員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。 ?強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 強(qiáng)強(qiáng) 力力 的的 對(duì)對(duì) 話話 —— 真真 理理 高高 于于 和和 諧諧 ?在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。 ?不拘形式的對(duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。 上上 行行 下下 效效 ?與企 業(yè)日常營(yíng)運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化?！? 發(fā)發(fā) 掘掘 真真 相相 ?包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。我認(rèn)為這正視你能否帶動(dòng)組織改革的決定性因素。 ?他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。 ?對(duì)別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有 30%到 40%的時(shí)間投注在這上面，后來至少也有 20%的時(shí)間。 ?剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的 MBA 中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。 ?想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠(chéng)的對(duì)話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。 ?舉例 而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。 ?以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司 召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。 優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力 而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。 ?這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi) 大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 奇奇 異異 與與 EDS 案案 例例 ?奇異的高階主管 在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十天后 也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。正如某位元老級(jí)的主管所言 :「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 人人 的的 決決 心心 與與 態(tài)態(tài) 度度 ?包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)確認(rèn)它能有效執(zhí)行。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。而且是要親自參人才的選聘。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)問 :「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因?yàn)槲?個(gè)人很關(guān)心這件事。 ?我會(huì)問 : ?他如何設(shè)定優(yōu)先級(jí) ? ? 他最突出的特質(zhì)是什么 ? ?他作決策時(shí)，是否會(huì)聽取他人意見嗎 ? ?他的職業(yè)道德與工作熱忱如何 ? ?只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。 ?坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。我會(huì)說 :「這是我做的評(píng)估結(jié)果。 ?良好而坦誠(chéng)的評(píng)量會(huì)提及對(duì)方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。 績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 ?負(fù)責(zé)評(píng)量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評(píng)量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如 :「我們得替他找一位指導(dǎo)員。這時(shí)我會(huì)說 :「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。對(duì)于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠(chéng)心接納。 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 人人 員員 流流 程程 的的 缺缺 失失 ?傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。 人人 員員 流流 程程 四四 項(xiàng)項(xiàng) 關(guān)關(guān) 鍵鍵 做做 法法 ?人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ) : ?連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)；連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約 【 績(jī)效 】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗 【 行為 】 及及 早早 確確 認(rèn)認(rèn) 高高 潛潛 力力 以以 及及 可可 提提 拔拔 的的 人人 才才 ?及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn) : ?一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過久 (這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍 )； ?一是某些員工升遷過速 (例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二。 ?決定該如何處理缺乏績(jī)效的人。 ? 公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成?！? 「坦誠(chéng)的評(píng)量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是 可以修正與改進(jìn)?！怪鞴懿⒂H自出馬幫忙他。你用不著說一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說即可。不過，基本上評(píng)估還是我的責(zé)任 。 績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 ?包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績(jī)效評(píng)估 ，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。 ?在向推薦人查證時(shí)，絕對(duì)要鍥而不舍，深入探求事情的核心。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。重要的是 ?他在校時(shí)的表現(xiàn)如何 ? ?他的生命過程中是否有 許多成就 ? ?他喜歡談?wù)撌裁丛掝} ? ?是否津津樂道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策或理論 ? ?他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙 ? ?是否會(huì)說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色 ? ?是否有能力號(hào)召其它入共同完成任務(wù)？ 與與 推推 薦薦 人人 對(duì)對(duì) 話話 ?我在評(píng)估外來的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對(duì)話就非常重要。如此一來，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。 ?大 家會(huì)想 :「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。」 【 這一段取自 P080】 后后 續(xù)續(xù) 追追 蹤蹤 結(jié)結(jié) 束束 會(huì)會(huì) 議議 前前 ?結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式， ?包括誰該負(fù)責(zé)、 ?時(shí)間與方法如何、 ?會(huì)運(yùn)用到哪些資源， ?還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。一對(duì)一的方式，可見如第二章， EDS執(zhí)行長(zhǎng)布朗的「會(huì)后談話」。 ?執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以 ?確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， ?并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題， ?同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。 ?如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人 因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做 被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問題。 工工 作作 狂狂 ?無法透過他人之 力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。 ?做不到這一點(diǎn)，就不算 是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人 。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。 ?可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有比較理想的結(jié)果。 ?主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。 領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴 員工考核制度， 卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。 ?然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。 執(zhí)執(zhí) 行行 長(zhǎng)長(zhǎng) 的的 時(shí)時(shí) 間間 ?能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。 ? 絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任 員員 工工 素素 質(zhì)質(zhì) ?企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng) 員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。 ?看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。 ?不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。 ?形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話 。 ?當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。 強(qiáng)強(qiáng) 力力 的的 對(duì)對(duì) 話話 —— 開開 放放 的的 胸胸 襟襟 ?要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。 要要 展展 開開 強(qiáng)強(qiáng) 力力 的的 對(duì)對(duì) 話話 ?沒有強(qiáng)力的對(duì)話 (robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 ?我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營(yíng) 造具有建設(shè)性的討論氣氛。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。 執(zhí)執(zhí) 行行 導(dǎo)導(dǎo) 向向 與與 杜杜 會(huì)會(huì) 運(yùn)運(yùn) 作作 機(jī)機(jī) 制制 ?雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視 為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。 其其 它它 杜杜 會(huì)會(huì) 運(yùn)運(yùn) 作作 機(jī)機(jī) 制制 ?在各類會(huì)議之間，公司內(nèi)還有其它杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。 ?透過這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。