【正文】 七七 大大 重重 要要 行行 為為 ?負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么 ?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了如指掌 ?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石： ?了解你的企業(yè)與員工 ?實(shí)事求是 ?設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí) ?后續(xù)追蹤 ?論功行賞 ?傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能 力 ?了解自我 了了 解解 你你 的的 企企 業(yè)業(yè) 與與 員員 工工 ?領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專注于公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題。接 下來(lái)就要全看你的表現(xiàn)了。 ?他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。 ?在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。 最后，我會(huì)說(shuō) :「你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流程。 ?這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 人人 必必 須須 親親 自自 參參 與與 執(zhí)執(zhí) 行行 ?許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)面的細(xì)節(jié)事務(wù)。 欠欠 缺缺 執(zhí)執(zhí) 行行 力力 的的 基基 本本 原原 因因 ?執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。 執(zhí)執(zhí) 行行 是是 一一 種種 紀(jì)紀(jì) 律律 ?執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)?！? ?朗訊的董事會(huì)往二 000 年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng) 麥克金 (Richard McGinn)，他的繼任者 夏克特(Henry schacht)說(shuō) :「我們的課題在于執(zhí)行與專注。 ?這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。 變變 革革 與與 執(zhí)執(zhí) 行行 ?現(xiàn)在人人都在談變革。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少 。 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 大大 量量 生生 產(chǎn)產(chǎn) 與與 接接 單單 生生 產(chǎn)產(chǎn) ?傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異 其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這 也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。 在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì) 更 看清 楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。 ?我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的主管 :「發(fā)生了什么事 ?」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而 領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。 這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。 good idea ?正如作者包熙迪所說(shuō) :「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè) good idea」。 ?從二 00 二年十月八日開(kāi)始，以德國(guó)慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國(guó)、亞洲、南美等各個(gè)國(guó)家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化，宣揚(yáng)解釋這些觀念。 ?趨勢(shì)內(nèi)部史無(wú)前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。 ?除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品 (everyday low price)，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。 ?運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。 ?國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨 (walMart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。 ?過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。 ?經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。 ?獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。 相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 執(zhí)執(zhí) 行行 是是 一一 套套 紀(jì)紀(jì) 律律 與與 系系 統(tǒng)統(tǒng) ?許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更「重大」的課題。 ?組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。 深深 入入 且且 積積 極極 參參 與與 組組 織織 事事 務(wù)務(wù) ?領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。 ? 跨越策略與現(xiàn)實(shí) 之間的巨大鴻溝 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 人人 丟丟 了了 飯飯 碗碗 ?僅在二 000 年這一年間， 《 財(cái)星 》 (Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。 ?與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。和對(duì)手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先近的產(chǎn)品。 ?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革 (quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織 (learning anizations)等等。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。 」 執(zhí)執(zhí) 行行 三三 關(guān)關(guān) 鍵鍵 ?要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn) : ?執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫(huà)出象樣的策略。 ?大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。 ?在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問(wèn)題，并且已種種美好愿景來(lái)激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。 任任 命命 新新 經(jīng)經(jīng) 理理 人人 ?包熙迪 :當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，我會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。 ?我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助 。 威威 爾爾 許許 與與 華華 頓頓 ?無(wú)論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓 (sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫 (Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。 第二章 甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō) :「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有」這類的話。 ?他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。希望這樣能夠讓主管們找回過(guò)去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量?！? ?這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。 ?在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。 ?而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對(duì)自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感?！? 六六 項(xiàng)項(xiàng) 基基 本本 要要 點(diǎn)點(diǎn) ?對(duì)公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過(guò)六項(xiàng)。 ?不論在 企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。 ?領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會(huì)議所花的心血?！? ?經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。 ?同時(shí)，我也會(huì)再寫一張便箋， 類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。 建建 立立 私私 交交 一一 ?若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開(kāi)除他做為警告 必須協(xié)助他解決問(wèn)題 。」 ?如此這般勸說(shuō)一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來(lái)。 ?檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問(wèn)答 (藉由反復(fù)澄清，使對(duì)方領(lǐng)悟真理 )，而不是質(zhì)問(wèn)的形式。 ?為何如此？實(shí)事求是讓日子難過(guò)，所以他們不愿意打開(kāi)潘多拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光。 巡巡 視視 ?每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開(kāi)會(huì)溝通恃，我常會(huì)問(wèn)員工 : ?「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好 ?」 ?接著再問(wèn) :「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方 ?」 ?如果有機(jī)會(huì)到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會(huì)先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問(wèn)題，然后一學(xué)員握手致意，并 詢問(wèn)上述兩個(gè)我在開(kāi)會(huì)時(shí)所問(wèn)的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬， 以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無(wú)休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成?！? ?表示他根本不進(jìn)入狀況 連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。 ?所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。 ?有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡(jiǎn)意骸，說(shuō)話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見(jiàn)。 ?然后，他集合旗下最高階的一百位采購(gòu)主管與商店負(fù)責(zé)人，展開(kāi)為 期兩天的訓(xùn)練。 ?最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對(duì)象則是好幾百位采購(gòu)人員與商店經(jīng)理人。 論論 功功 行行 賞賞 想要讓員工賣力拼出績(jī)效，就應(yīng)該論功行賞。即使有了明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也沒(méi) 有用。 陜西維特笑石酒店管理管理公司 酒店執(zhí)行力 培訓(xùn)教材 136367027 聯(lián)系人： 13947776944 ?該公司最大事業(yè)部之一的負(fù) 責(zé) 人提出一項(xiàng)策 略，可將歐洲市場(chǎng)的占有率從第三名提升到第一名。 ?執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)道 :「你要如何增加市場(chǎng)占有率 ?哪一類客戶是計(jì)劃爭(zhēng)取的 ?你要用什么產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)?yè)魯〉聡?guó)對(duì)手，長(zhǎng)保市場(chǎng)占有率 ?」 發(fā)發(fā) 問(wèn)問(wèn) 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo) 二二 ?事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對(duì)這些問(wèn)題無(wú)言以對(duì)?！关?fù)責(zé)人回答。如此一來(lái)，執(zhí)行長(zhǎng)就會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無(wú)法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長(zhǎng)。在場(chǎng)的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。 ?缺乏所謂的「情緒韌性」 (emotional fortitude)，你無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象，也無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。 ?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。 ?再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無(wú)法雇用最佳人選來(lái)替自己分憂解勞。 情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì) : 真誠(chéng) 自我了 解 自我掌控 謙虛 真真 誠(chéng)誠(chéng) ?真誠(chéng) (Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語(yǔ)，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。 ?不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。 ?你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道 截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。 ?內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。 ?你了解自己并非無(wú)所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。 ?一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 ?不過(guò)只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn) :「這是我不對(duì)。 留留 心心 看看 待待 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) ?最根本的學(xué)習(xí)之道來(lái)自留心看待經(jīng)驗(yàn)。 ?一如計(jì)算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用 。 ?其次 ，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng) 指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。 ?這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后 的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績(jī)效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到 6%，股價(jià)也大幅下滑。 ?舉例而言，兩家公司都未能比競(jìng)爭(zhēng)者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。 ?雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎