【正文】 算 第一次一年預(yù)算 第三次一年預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) 能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定有序地進(jìn)行。 ? 按照鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融和房地產(chǎn)及服務(wù)業(yè)六大板塊以及運(yùn)輸和招標(biāo)二大單元進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營 ? 五礦 公司擁有全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi) 20個(gè)省區(qū)建有168家全資或合資企業(yè)，控股和參股 14家國內(nèi)上市公司，在世界主要國家和地區(qū)設(shè)有 50家海外企業(yè)。 全面預(yù)算體系 預(yù)算管理程序 編 制 執(zhí) 行 調(diào) 整 差異分析 /考核評價(jià) 監(jiān)控 /差異分析 基礎(chǔ)工作 管理制度 組織機(jī)構(gòu) 非主觀因素的影響 總量、結(jié)構(gòu)分析 責(zé)、權(quán)、利結(jié)合 全面預(yù)算體系 全面預(yù)算流程 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系 ? 流程 ? 時(shí)間表 ? 順序 預(yù)算考核表示例 考核單位: 廣鐵本部 考核時(shí)間：類別 序號 構(gòu)成指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重 類別權(quán)重1 50%2 30%3 20%小計(jì)① 4 100%5 40%6 30%7 30%小計(jì)② 8 100%合計(jì)③= ①+ ② 9 100%10 預(yù)算差異復(fù)核 50%11 預(yù)算準(zhǔn)確率 30%12 預(yù)算反饋及時(shí)性 20%修正系數(shù)④ 13 100%修正后分值⑤= ③ ④14否定指標(biāo)⑥ 15綜合分值⑦= ⑤ ⑥16審批: 復(fù)核： 制表：指標(biāo)體系修正指標(biāo)20%備注：本部－Y K －0 180%基本指標(biāo)本期實(shí)際值輔助指標(biāo)本期預(yù)算值分值、監(jiān)控、考核、分析和調(diào)整 每周、每月、每季度、每半年定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，并對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整 通過將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核相聯(lián)系，推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行 對于一切導(dǎo)致支出的行為，都首先需要經(jīng)過預(yù)算審核 公司年度預(yù)算具有權(quán)威性，不宜頻繁調(diào)整，一般在年中調(diào)整一次 常用考核指標(biāo)：預(yù)算與實(shí)際差異的絕對及相對金額；上一財(cái)務(wù)季度支出差異率；節(jié)省的成本與總成本的比率；資本投資的預(yù)期收益與實(shí)際收益的比率；投資失敗比率 預(yù)算管理具體工作 1—— 指標(biāo)分類與權(quán)重設(shè)定 預(yù)算指標(biāo)按對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)： 預(yù)算管理具體工作 2—— 預(yù)算考核分值計(jì)算 ? 預(yù)算管理具體工作 3——預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控 ? 預(yù)算管理具體工作 4——預(yù)算差異分析 ? 預(yù)算差異構(gòu)成示例 ? 差異分析表示例： 全面預(yù)算實(shí)例： 五礦集團(tuán)全面預(yù)算程式 ? 五礦公司背景 ? 五礦公司組織機(jī)構(gòu)圖 ? 五礦公司的戰(zhàn)略與全面預(yù)算 ? 預(yù)算管理循環(huán) ? 預(yù)算管理目標(biāo) ? 預(yù)算編制流程 ? 預(yù)算指標(biāo)體系 ? 預(yù)算的構(gòu)架 ? 預(yù)算管理分析 五礦公司背景 ? 公司戰(zhàn)略：以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，技術(shù)創(chuàng)新，積極開展增值服務(wù)，努力發(fā)展成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。 滾動(dòng)預(yù)算（ Rolling Budget） 也叫“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定在某一期間（一般預(yù)算的預(yù)算期通常是一年，并且保持與會(huì)計(jì)年度相一致）。 概率預(yù)算是為了反應(yīng)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中各預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生的變化而編制出的預(yù)算。 第一等級的費(fèi)用項(xiàng)目所需資金應(yīng)全額滿足： 1． 保險(xiǎn)費(fèi) 3000 2． 租金 1500 3． 辦公費(fèi) 7000 4． 差旅費(fèi) 2022 合計(jì) 13500（元） 剩余的可供分配的資金數(shù)額為 7500元（ 2100013500），按成本收益率的比例分配廣告費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)，則 : 廣告費(fèi)可分配資金為： 7500 40247。 第一等級：保險(xiǎn)費(fèi)、租金、辦公費(fèi)和差旅費(fèi)，屬于約束性固定成本，為預(yù)算期必不可少的開支，應(yīng)全額得到保證。 零基預(yù)算的編制步驟： 1． 確定預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) ， 如利潤目標(biāo) 、 銷售目標(biāo) ， 或生產(chǎn)目標(biāo)等 ， 以便于各部門據(jù)此制定出各項(xiàng)固定費(fèi)用的支出方案 。企業(yè)的低層管理人員一般通過對當(dāng)年預(yù)算的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整后，編制出下一年的預(yù)算。 零 基 預(yù) 算 （ Zerobase budget亦稱 ZBB） 法是一種20世紀(jì) 70年代由美國德州儀器公司所創(chuàng)建的 ， 目前已被西方國家作為費(fèi)用預(yù)算的編制方法之一 。如果管理人員對數(shù)量具有某種程度的控制能力時(shí)，他才需對數(shù)量變動(dòng)的影響負(fù)責(zé)。也就是說沒有考慮數(shù)量波動(dòng)的影響，而只是比較了總的預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動(dòng)的影響）。 固定預(yù)算與彈性預(yù)算的比較與選擇 雖然彈性預(yù)算能夠解決制定標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題。事實(shí)上，只在要相關(guān)范圍內(nèi)，均可使用變動(dòng)成本公式，編出任何業(yè)務(wù)水準(zhǔn)的預(yù)算表。因?yàn)檫@種差異是在同一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下實(shí)際與預(yù)算之比較，故可用以評估成本控制。 ２、彈性 預(yù)算 彈性預(yù)算僅以某個(gè)“相關(guān)范圍”為編制基礎(chǔ)，而不是以某個(gè)單一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為基礎(chǔ)；其性質(zhì)是“動(dòng)態(tài)的”。這種預(yù)算方設(shè)法也叫靜態(tài)預(yù)算。預(yù)計(jì)收益表揭示的是企業(yè)未來的盈利情