【正文】 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 19 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡述 關(guān)于存在的問題 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡介 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 公司原企業(yè)物流管理的核心職能由物控部負(fù)責(zé)（庫存、倉儲(chǔ)和采購），所以物流管理以物控部為主，而市場部（包括合并過的客服部門）、財(cái)務(wù)部、工程部也都涉及物流管理的其它職能，如計(jì)劃、預(yù)測、盤點(diǎn)等工作由工程、財(cái)務(wù)、市場和物控部共同完成。由于產(chǎn)品采用了大量通用件設(shè)計(jì)，僅在散熱量和部分零件規(guī)格上有差異，所以當(dāng)發(fā)生不能滿足某個(gè)訂單的情況下，可以在短時(shí)間內(nèi)對其同系列產(chǎn)品進(jìn)行零件更換，并同同一訂單的貨物一起運(yùn)輸。 可以明顯看出即使是編號為 20xx和 1502的兩種主打產(chǎn)品的平均庫存利用率也未能達(dá)到 95%，而余下的六種市場導(dǎo)入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導(dǎo)入期的產(chǎn)品而言是非常危險(xiǎn)的， A類產(chǎn)品存貨可得率只有（該公司將存貨可得率定為客戶服務(wù)水平）， B類為 ， C類為 ，而 ABC三類產(chǎn)品的客戶服務(wù)水平只有 （ = ），遠(yuǎn)低于 準(zhǔn)。由于供應(yīng)件質(zhì)量問題導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的西格瑪評價(jià)很低，同時(shí)， ABC三類物料的可得率分別為 、 ，關(guān)鍵的 A類物料的可得率非常低，而且一旦物料檢驗(yàn)不合格就需要重新下訂單并退貨，這些原因都導(dǎo)致物料的供應(yīng)不及時(shí)并影響到周生產(chǎn)計(jì)劃的完成。因?yàn)榈谌轿锪鞣?wù)商并不將物料直接送到倉庫，所以還需要采購人員在相關(guān)地點(diǎn)辦理交接手續(xù)后再領(lǐng)回倉庫，程序繁瑣，流程流轉(zhuǎn)時(shí)間長。而且運(yùn)輸路線重復(fù)，跨多省運(yùn)輸仍然采用公路運(yùn)輸方式，高運(yùn)輸成本也直接增加了物流活動(dòng)成本。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)太復(fù)雜，嚴(yán)重制約了物流活動(dòng)，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)混亂，產(chǎn)品代理過多，市場運(yùn)作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)層次的復(fù)雜也導(dǎo)致需求被歪曲放大，導(dǎo)致明顯的 “ 長鞭 ” 效應(yīng)。而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步就需要對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行清理，在相關(guān)流程上進(jìn)行整合和提升，對相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)信息共享。將物流管理設(shè)計(jì)成不同小組分配不同職能，建設(shè)一體化機(jī)構(gòu)，并在相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃下對物流活動(dòng)進(jìn)行管理。 在工程類設(shè)備用產(chǎn)品這塊，主要是和 XX、 XXX、英國某公司等合作。將成為今后的主要產(chǎn)品線。同時(shí)，將 xx庫改為專為襄樊、長沙、廣州、新德里（印度）、上?？蛻籼峁┴浳锏漠a(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫，這樣有利于將物料放在 xx庫統(tǒng)一管理和國內(nèi)訂單的庫存調(diào)配。而后面將提到的相關(guān)流程優(yōu)化也配合了運(yùn)輸模式、頻率、批量的變化。物流中心的設(shè)置數(shù)量為一個(gè)，定期派出代表對各地客戶、供應(yīng)商和分公司進(jìn)行走訪，保持和各地倉庫以及分公司的充分溝通。核心職能舉例：運(yùn)輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預(yù)測、制訂物料需求計(jì)劃、采購定價(jià)等。倉儲(chǔ)與庫存管理小組需要對整個(gè)公司各地和生產(chǎn)基地的收發(fā)貨、盤點(diǎn)、安排、計(jì)劃等做出統(tǒng)一決策。 （ 2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 42 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 對于崗位設(shè)置，采購管理小組由采購經(jīng)理、采購計(jì)劃員、采購員和采購技術(shù)專員組成?？刂婆c協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品在途庫存的監(jiān)視情況、負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)。 通過預(yù)測發(fā)現(xiàn) 30系列的三個(gè)產(chǎn)品在第 2季度的銷售預(yù)測值是 9240件 ， 而實(shí)際觀測值為 9267件 ， 相差 27件 ， 此模型比較可靠 ， 但絕對不能直接作為計(jì)劃量 ， 需要結(jié)合市場情況再定 。建議將部分產(chǎn)品的 BOM進(jìn)行改造，對 BOM的改造也觸發(fā)了對工藝路線、設(shè)計(jì)方案、采購計(jì)劃和供應(yīng)商級別的改變。 方便了采購計(jì)劃，不需要過多地考慮底層物料采購。同時(shí)也提高了人工利用率和操作準(zhǔn)確性 . … （ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計(jì) BOM. XXX (Shanghai) Company, Ltd. 63 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案 d. 進(jìn)行培訓(xùn) ,明確流程同步的概念和重要性 . e. 發(fā)放調(diào)查問卷 . … 按照要求對供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系、第三方物流關(guān)系、內(nèi)部各種關(guān)系、競爭對手情況的相關(guān)資料進(jìn)行清理。 3. 加強(qiáng)供應(yīng)商、代理商的評價(jià)管理，確立切實(shí)可行的評價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)。 1. 配合集團(tuán)全球供應(yīng)鏈管理 .強(qiáng)化中國區(qū)作為全球供應(yīng)鏈的采購重點(diǎn)區(qū)域 ,加派人手參與集團(tuán)全球供應(yīng)鏈建設(shè) ,尤其是加強(qiáng)和全球采購組的配合 .爭取將大部分 AB類物料實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化全球采購 ,合并采購批量 ,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)批量采購 .承擔(dān)部分貨物的分銷工作。完成了庫存分類，并已開始應(yīng)用兩種不同的庫存管理模式。對于預(yù)測和計(jì)劃流程，已在合理的計(jì)算方式輔助下實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，并且確立部分的特別流程和處理逆向物流的流程。 由于改進(jìn)了計(jì)劃 ,使綜合生產(chǎn)計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃，到能力需求計(jì)劃到物料需求計(jì)劃都有一定程度改善，準(zhǔn)確度和可信度都有所提高。 同時(shí)，加強(qiáng)了和供應(yīng)商的協(xié)作，共同制定標(biāo)準(zhǔn)。雖然，部分產(chǎn)品庫存在某些時(shí)段的儲(chǔ)備上升，但是總體來看，隨著產(chǎn)品被市場接受，這樣的庫存方式還是可行的?？偨?jīng)理自費(fèi)為下屬員工購買相關(guān)書籍進(jìn)行閱讀，并組織到工業(yè)園內(nèi)的 XXXX等公司參觀學(xué)習(xí)。將預(yù)測、計(jì)劃和采購集成起來，通過信息共享和 VMI加強(qiáng)和上游企業(yè)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)需求和采購?fù)瑫r(shí)進(jìn)行等，這些都是供應(yīng)鏈同步思想的精髓，而中國本土企業(yè)恰恰缺乏在此方面的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理意識，常常在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)如拖欠貨款、與供方相互拆臺等短期行為。根據(jù) Little法則：流程流轉(zhuǎn)率（ R） 流程流轉(zhuǎn)時(shí)間（ T） =庫存（ I），流程是決定庫存大小的重要因素，在體系再造時(shí)能很好組合庫存與流程是非常難得的。中國市場中 ERP項(xiàng)目實(shí)施的失敗率高達(dá) 85%，其原因可歸結(jié)為企業(yè)物流管理基礎(chǔ)薄弱、項(xiàng)目授權(quán)與重視不足、實(shí)施顧問水平有限等，并且中國本土企業(yè)只是將管理信息系統(tǒng)作為無紙化操作和經(jīng)營維系工具，而沒有認(rèn)為管理信息系統(tǒng)也能創(chuàng)造價(jià)值。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 77 第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 我對國內(nèi)企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識 按照平衡型供應(yīng)鏈組織形式進(jìn)行設(shè)計(jì) (略 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 78 第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 我對國內(nèi)企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識 有產(chǎn)業(yè)集群性質(zhì)的供應(yīng)鏈群落開始出現(xiàn)在中國市場 (略 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載 200x年 X月 X日 感謝 xxxxxxxx有限公司提供給我的機(jī)會(huì) ! 演講人 : PennQu 感謝各位領(lǐng)導(dǎo)和專家的關(guān)注 ! XXXXXX: THE LEADER IN THE CONSULTING ARENA XXXXXX: THE LEADER IN THE CONSULTING ARENA 。在整個(gè)項(xiàng)目過程中充分計(jì)劃、及時(shí)矯正錯(cuò)誤，并且不能因?yàn)檫_(dá)到了項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)就停止工作，而是開始了“永無止境”的改善。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 75 第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 我對國內(nèi)企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識 重視信息技術(shù)的應(yīng)用 ERP系統(tǒng)的作用不僅表現(xiàn)在將優(yōu)秀流程進(jìn)行了執(zhí)行上的硬性規(guī)定，而且從組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、管理權(quán)利和決策等方面進(jìn)行了有效的優(yōu)化和提升。同時(shí)，以庫存為核心（包括渠道庫存），將庫存作為考核體系績效的基本指標(biāo)之一。大家也認(rèn)識到管理技能和以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理模式的重要性。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 71 第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目執(zhí)行效果 (到目前為止 ) 項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡述 (到目前為止 ) （ 5）人員素質(zhì)有所提高 ,對先進(jìn)管理思想有一定了解 通過周末講座，和工作中會(huì)談的方式，讓公司管理層人員對先進(jìn)管理模式和方法有了更深刻認(rèn)識。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 70 第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目執(zhí)行效果 (到目前為止 ) 項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡述 (到目前為止 ) （ 4）存貨可得率上升 由于做了滾動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃的可行性和柔性都有提高。尤其是因?yàn)锽OM結(jié)構(gòu)的變化 ,導(dǎo)致工藝路線發(fā)生改變 ,并且后工段的工作中心的操作重點(diǎn)集中在了脹接技術(shù)上 .而且由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的時(shí)間損失減少和物料供給保證也幫助提高了生產(chǎn)能力使用效率，減少了出錯(cuò)率。已開始充分利用保稅區(qū)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)流程順序調(diào)整并實(shí)現(xiàn)中轉(zhuǎn)功能。對分銷網(wǎng)絡(luò)的清理已基本完成。完成了和重點(diǎn)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)工作 .重新簽訂了合作合同。保持和以撤消的供應(yīng)點(diǎn)聯(lián)系。并且，需要補(bǔ)全原物控部忽略的歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)是企業(yè)管理的寶貴財(cái)富，物流管理的許多方法是基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行的，具體需要得到：平均庫存量（月度、季度、年度）、庫存周轉(zhuǎn)率（月度、季度、年度）、具體庫存量和銷售量（月度、季度、年度）、每次采購量和采購頻率統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、生產(chǎn)提前量和采購提前量統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、采購訂單下達(dá)時(shí)與收到貨物的時(shí)間間隔、再訂貨點(diǎn)、缺物料統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、訂單履行率、計(jì)劃完成率（月度、季度、年度）、存貨可得率等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，具體明細(xì)需要根據(jù)具體情況再制訂。有效的轉(zhuǎn)移了部分庫存壓力 . 方便了 MRP計(jì)劃的制訂，減少了對底層物料的計(jì)算量。 （ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計(jì) BOM. XXX (Shanghai) Company, Ltd. 61 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案 A A1 A2 A21 A22 A23 A321 A322 A323 A A1 A2 A21 A22 轉(zhuǎn)化為委外件 改造前 改造后 （ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計(jì) BOM. XXX (Shanghai) Company, Ltd. 62 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案 提升了供應(yīng)商級別，不僅成為底層物料的供應(yīng)商，同時(shí)也是委外加工考慮的協(xié)作商。 （ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 51 第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案 在獲得的可靠預(yù)測數(shù)據(jù)后 ,XXX公司可以在其供應(yīng)鏈管理中對產(chǎn)品同時(shí)應(yīng)用兩種不同的庫存控制辦法 :拉動(dòng)式 和 推動(dòng)式 .這是在先前的管理模式下沒有的 . 對于可以獲得可靠預(yù)測數(shù)據(jù) ,且產(chǎn)品需求穩(wěn)定的產(chǎn)品 ,可以采用推動(dòng)的辦法 ,合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 ,并逐一分配產(chǎn)品庫存到 XX和 XX倉庫 .此方法被證明比較可靠 ,可以積極采納 .但要注意矯正誤差 . 對于需求不穩(wěn)定的產(chǎn)品 ,預(yù)測比較困難 ,就需要生產(chǎn)上能夠更好的配合能力計(jì)劃和物料需求計(jì)劃 .能夠更柔性的進(jìn)行生產(chǎn) .需要和供應(yīng)商更加密切協(xié)同 ,盡可能地壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間 .在此方面的工作會(huì)更困難 .因此協(xié)同就變的非常重要 . （ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 5