【正文】 2 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 再訂購點 (數(shù)量 )=安全庫存量 +采購提前期 *日均消耗量 一般是不隨意改變 ,因此是決定庫存量和再訂購點數(shù)量的關鍵 （ 3）基礎工作部分 .(舉例 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 53 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 再訂購點 (數(shù)量 )=安全庫存量 +采購提前期 *日均消耗量 （ 3）基礎工作部分 .(舉例 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 54 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 （ 3）基礎工作部分 .(關于計劃的方式 ) 在獲得的可靠預測數(shù)據(jù)后 ,可以做周滾動計劃 .比如每次做 8周的計劃 ,首先要對這 8周中前 4周做細化到產(chǎn)品型號的計劃 .后 4周則可以做的粗一些 ,以備調整 .而后4周中的前 2周可以做的較后 2周更細。 20xx年第 2季度的季節(jié)指數(shù)是通過對 20xx年 、 20xx年 、 20xx年三年同時期季節(jié)指數(shù)進行加權平均以后得到的 （ 20xx年到 20xx年的權重為分別 1/2/ 3/6， 加權平均為： 1/6+ 2/6+ 3/6=， 而各年同時期季節(jié)指數(shù)均值為 ， 所以 20xx年第 2季度人為取值為 ， 這樣做的目的主要是在未知季節(jié)指數(shù)的情況下以最合適的季度數(shù)據(jù)為參考 ） 。倉儲與庫存管理小組由倉管員、庫存計劃員組成，倉管員的職責是進行庫存物資清理、盤點、入庫、出庫、報表等職責，而庫存計劃員要對 ABC三類的產(chǎn)品和物料庫存量進行安排，并協(xié)調大連庫和蘇州庫的庫存。而控制協(xié)調小組則需要對各個小組之間、物流中心和其它部門協(xié)作的情況進行協(xié)調和控制。同時，在建設物流中心時還對其人力資源、業(yè)務外包、管理模式都進行了詳細的設計和規(guī)劃，保證了在對未來戰(zhàn)略的適應性。其職能被分為核心職能和邊緣職能，劃分標準是根據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個以上部門協(xié)作，如不是則為核心職能，否則為邊緣職能。而且壓縮供應鏈也有利于供應鏈同步，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫存的減少最為突出）。再次，取消了從 xx向 xxxx（美國）的海運路線，改向日本增加供貨物的批量（為 xx公司生產(chǎn)），然后由日本分公司進行進一步加工，并和日本分公司的產(chǎn)品一起通過海運到美國市場。根據(jù)減少供應鏈網(wǎng)絡層次、減少分銷端代理、重新篩選供應商等要求，需要對供應鏈網(wǎng)絡進行改造，改造的主要目的是保證其和整個企業(yè)體系的適應性，保證市場穩(wěn)定，并減少網(wǎng)絡內(nèi)庫存和“長鞭”效應的影響。 在代理類這塊，主要是代理德國分公司產(chǎn)品（主要是些換熱元件而非整體散熱設備），并主動融入集團全球分銷網(wǎng)絡中。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 32 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 總體解決方案 XXX公司有必要對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供應鏈網(wǎng)絡內(nèi)所處位置進行分析 .類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進行調整 ,并且對市場需求做出判斷 . 按照 XXX公司已有戰(zhàn)略 ,即轉向和跨國公司巨頭合作 ,并通過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對產(chǎn)品更新的要求 .將產(chǎn)品線劃分為 機車類 、 工程類 、 代理類 三大塊。流程優(yōu)化需要將預測、計劃和采購流程更緊密的聯(lián)系在一起，將倉儲和配送聯(lián)系在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進行控制，實現(xiàn)流程一體化效果。 結合客戶評價，發(fā)現(xiàn)客戶對庫存最小化能力、產(chǎn)品缺貨通知和 24小時產(chǎn)品可得率的評價最低，尤其是庫存最小化能力，而針對前文所述的原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)的問題來看，客戶評價是符合企業(yè)原有物流管理模式狀況的。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 28 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 4. 市場價格混亂，供應鏈“長鞭”效應明顯 由于產(chǎn)品銷路很好并有高利潤回報，所以眾多代理公司紛紛經(jīng)營其產(chǎn)品代理權，導致多級代理現(xiàn)象的發(fā)生，甚至在某一市場出現(xiàn)公司辦事處、代理商還有總公司銷售人員相互競爭的場面，以至于到達一級客戶手中的產(chǎn)品價格參差不齊，作為全美著名的跨國公司，卻表現(xiàn)出了典型中國民營中小企業(yè)的缺點。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 27 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 3. 物流活動成本過高，流程流轉時間長 企業(yè)整體物流活動成本過高，相關補貼抵減了很多利潤，而且流程流轉時間過長，導致工作積壓和訂單配送時間過長。 導致上述問題的主要原因是和供應商缺乏有效的信息溝通，導致相互不了解庫存情況，進而無法及時制訂生產(chǎn)和配送計劃，同時，和供應商缺乏溝通也導致在供應件質量標準上存在分歧，影響了供應件質量。 通過研究發(fā)現(xiàn)造成上述問題的主要原因是由于沒有很好的對需求穩(wěn)定型（成熟型）產(chǎn)品和市場導入型產(chǎn)品在庫存計劃上進行區(qū)別對待，兩個倉庫之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調和互補，缺少有效的計劃和預測手段，信息相對閉塞等原因引起的。 雖然公司的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是其原有物流管理模式存在有許多問題，這些問題已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的正常運營，甚至阻礙了企業(yè)的進一步成長，導致企業(yè)產(chǎn)品贏利能力下降，市場動搖。原物控部門的組織結構圖如下： 總經(jīng)理 物控部 采購部 倉 庫 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 20 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)原有供應鏈管理模式簡介 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 原物流管理模式下的 XX庫和 XX庫都儲存有物料和產(chǎn)品， XX庫不僅擔負向俄羅斯、韓國、日本、美國的出口任務，還負責向國內(nèi)的襄樊、長沙、廣州等地的產(chǎn)品運輸，以及提供運往 XX庫產(chǎn)品的貨物暫存，運輸方式以公路運輸為主。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應關系，將其連接起來就形成了供應鏈，再向復雜方向發(fā)展就形成了供應鏈網(wǎng)絡。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 9 第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介 行業(yè)總體情況概述 和 XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標是 XX的機車散熱設備，但其在中國暫時沒有大的生產(chǎn)工廠。但市場在逐漸萎縮。在南方，有 4家較有實力的企業(yè)。 4 第一部分 : 公司簡介 公司歷史和發(fā)展 公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設有全資子公司或合資公司 . XXX (Shanghai) Company, Ltd. 5 第一部分 : 公司簡介 公司歷史和發(fā)展 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 6 第一部分 : 公司簡介 公司組織結構 總經(jīng)理 財務部 物控部 工程部 銷售部 技術部 設備工藝部 總經(jīng)理助理 人事行政部 采購部 倉 庫 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 7 第一部分 : 公司簡介 公司產(chǎn)品圖片展示 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 8 第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介 行業(yè)總體情況概述 通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強。來自 中國最大的數(shù)據(jù)庫下載 內(nèi)部資料 XXX熱動力 (中國 )的供應鏈管理規(guī)劃 企業(yè)物流體系再造部分 XXX (Shanghai) Company, Ltd. Reengineering of Business Logistics System Based on SCM Environment —— Project on the reengineering of logistics system of xxx Ltd. i) , . 2 目 錄 第一部分 : 公司簡介 第二部分 : 所處行業(yè)情況簡介 第三部分 : 項目簡介 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 第六部分 : 項目總結 XXX (Shanghai) Company, Ltd. i) , . 3 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 第一部分 : 公司簡介 公司歷史和發(fā)展 (略 ) 工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設備（散熱器、中冷器和油冷器）。服務、定制設計、優(yōu)越的工藝和高質量是我們的銷售原則。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。機車散熱設備生產(chǎn)，屬 XXX最有實力。如果能拿下訂單，基本就能快速進入成熟期。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 10 第三部分 : 項目簡介 項目背景概述 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 11 第三部分 : 項目簡介 項目背景概述 面對日趨激烈的市場競爭，以前那種以單個企業(yè)資源利用為中心，結構大而全的 “ 縱向一體化 ” 企業(yè)管理模式已不能適應響應快速、服務客戶化、產(chǎn)品多樣化、成本最小化的市場要求，由于 “ 縱向一體化 ” 企業(yè)管理模式的種種弊端，企業(yè)管理逐漸向能有效利用外部資源快速響應市場需求、有利于提高企業(yè)核心競爭力的 “ 橫向一體化 ” 模式轉化，并在此過程中逐漸形成一條從供應商到制造商再到分銷商的“ 鏈 ” 。運輸、采購、倉管基本由物控部管理，同時物控部接受總經(jīng)理的直接領導，許多單據(jù)和申請需要財務總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和批示。物料采購和運輸都外包給第三方物流完成，但第三方物流并不承擔相關訂單單據(jù)的填寫和轉移工作，需要由公司的代理商或辦事處自行完成。 8種統(tǒng)計樣本的庫存利用率普遍偏低， XX庫的庫存負荷增大，加上企業(yè)多層負債關系，導致整個供應鏈內(nèi)的資金流動緩慢，變現(xiàn)率極低。據(jù)統(tǒng)計，周生產(chǎn)計劃的平均完成率只有 88%，遠低于 98%的集團標準。此外，由于在確定采購時機時過于主觀，沒有和供應商生產(chǎn)和配送活動保持一致也是引起物料供應不及時的一大原因。而由于流程復雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)的幫助，導致縱橫兩向都無法實現(xiàn)信息的有效流動，主管掌握著大量信息，而下級人員由于信息缺乏而無法做出決策，致使主管不得不承擔大量工作，流程活動過多，效率很低。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 29 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 企業(yè)供應鏈管理需求分析 客戶服務中的重要性 不能接受 較差 尚可 好 優(yōu)秀 合計 訂單便捷性 0 100 產(chǎn)品缺貨通知 0 100 商業(yè)化支持 100 訂單配送完整性 100 庫存最小化能力 0 100 訂單配送準確性 0 100 計劃送貨日期 0 0 100 計劃送貨時間 100 24小時產(chǎn)品可得率 100 緊急送貨能力 0 100 固定承運商服務水平 100 物流工作客戶評價（ %） XX