【正文】 我的工作，但是他完得成嗎？ 2 、計(jì)劃漏項(xiàng)。 《 項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃 》 編制過程中的問題： 1 、集團(tuán)制定的目標(biāo)本身就不合理怎么辦？ 2 、項(xiàng)目周期很長(zhǎng)，很多事情現(xiàn)在估計(jì)不了。必須結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)際情況。 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)時(shí)間要求 啟動(dòng)會(huì)成果提交時(shí)間要求 ： 模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后 20 個(gè)工作日內(nèi)； 創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個(gè)項(xiàng)目、商業(yè)面積超過 5 萬(wàn)平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后 45 個(gè)工作日內(nèi) 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)邏輯圖 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成果內(nèi)容 一、產(chǎn)品研發(fā) 二、 工程管控 三、景觀規(guī)劃 四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃 五、成本管控 六、營(yíng)銷策略 七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾 龍湖階段性成果體系 階段性成果管理流程 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系 4 龍湖計(jì)劃管理體系 5 目 錄 萬(wàn)科計(jì)劃節(jié)點(diǎn) 萬(wàn)科計(jì)劃節(jié)點(diǎn) 陽(yáng)光 100 計(jì)劃節(jié)點(diǎn) （不含酒店 22 個(gè)月）三級(jí)節(jié)點(diǎn)架構(gòu) 50 個(gè) 1 級(jí) 85 個(gè) 2 級(jí)節(jié)點(diǎn) 183 個(gè) 3 級(jí)節(jié)點(diǎn) 由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦落實(shí)，總裁跟蹤檢查 由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦完成 由各責(zé)任公司（部門）執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成 總計(jì) 318 個(gè)節(jié)點(diǎn) 萬(wàn)達(dá)計(jì)劃節(jié)點(diǎn) 華夏幸?；鶚I(yè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn) 龍湖集團(tuán)計(jì)劃框架 龍湖集團(tuán)計(jì)劃管理體系 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 釋義 項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃 集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控節(jié)點(diǎn) 公司對(duì)項(xiàng)目的管控節(jié)點(diǎn) 部門對(duì)項(xiàng)目管控節(jié)點(diǎn) 小組及個(gè)人計(jì)劃 模板 集團(tuán)定義的 10 個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 集團(tuán)定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實(shí)際運(yùn) 用中微調(diào)。 ③、 協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金計(jì)劃調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。 售樓處樣板房精裝修效果點(diǎn)評(píng) ①、 點(diǎn) 評(píng) 空間、布局、造型、配色 ② 、處理使用功能與展示效果的矛盾 ③、 點(diǎn)評(píng)家具及配飾效果 ④、 點(diǎn)評(píng)施工質(zhì)量 關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)會(huì) — 現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度會(huì) 會(huì)議時(shí)間 體驗(yàn)區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段 當(dāng)項(xiàng)目關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時(shí)，集中公司資源幫助項(xiàng)目解決問題 會(huì)議目的 與會(huì)人員 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或 PMO 召集人 參會(huì)人員： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營(yíng)、工程、造價(jià)采購(gòu)、客戶）、主要施工單位和供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。 會(huì)議時(shí)間 建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板 會(huì)議內(nèi)容 ①、 檢查 及確定效果標(biāo)準(zhǔn)（外觀效果、空間效果） ② 、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)（材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量） ③、 檢查現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際與銷售承諾是否一致（針對(duì)銷售時(shí)對(duì)于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳） ④、 檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（施工工藝、施工質(zhì)量） 在產(chǎn)品大面積實(shí)施前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)樣板點(diǎn)評(píng)，以確保其大面積實(shí)施的效果 會(huì)議目的 現(xiàn)場(chǎng)會(huì) — 關(guān)鍵效果點(diǎn) 評(píng)會(huì) 會(huì)議時(shí)間 景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果 在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，以確保其最終效果 會(huì)議目的 與會(huì)人員 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或 PMO 召集人 參會(huì)人員： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷、工程、造價(jià)、客戶）。 ② 、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識(shí)，會(huì)后可直接調(diào)整計(jì)劃； ③、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù) 責(zé)人、各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識(shí)且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會(huì)后當(dāng)日（最遲不超過第二天）召開專題會(huì)議討論，并達(dá)成共識(shí)，否則上報(bào) 地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上 PMO 會(huì)議決策。 會(huì)議目的 盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定 決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 作出項(xiàng)目第一次（也是最重要的）決策； PMO 階段成果審查會(huì) （ 運(yùn)營(yíng) ③ ） 與會(huì)人員 參會(huì)人員： PMO 成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議時(shí)間 會(huì)議時(shí)間：按計(jì)劃擬定的時(shí)間召開；通常會(huì)持續(xù) 12 個(gè)工作小時(shí) 會(huì)議內(nèi)容 1 、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向 PMO 成員展示； 2 、與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見； 會(huì)議目的 對(duì)項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行審查； PMO 項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì) （ 運(yùn)營(yíng) ④ ） 與會(huì)人員 參會(huì)人員： PMO 成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn) 會(huì)議時(shí)間 會(huì)議時(shí)間：不定期；根據(jù)實(shí)際需要，但 PMO 召集人應(yīng)事先預(yù)告 會(huì)議內(nèi)容 1 、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難； 2 、與會(huì)人員討論對(duì)策； 3 、達(dá)成共識(shí)或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。 制度發(fā)布 OA 審批流程中，行政文員主要對(duì)是編寫計(jì)劃審批、發(fā)文編碼、發(fā)文格式、發(fā)文會(huì)簽選擇等進(jìn)行審核。 2020 版各項(xiàng)制度同內(nèi)容的文字量相比 2020 版制度平均減少 35% 。 對(duì)項(xiàng)目采取矩陣式管理模式，為項(xiàng)目一線服務(wù)，各職能部門將圍繞項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)來(lái)進(jìn)行工作。 金地另外一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司 不盡相同 。 2 、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的基礎(chǔ)，項(xiàng)目也不像萬(wàn)科那么多，所以在人力資源 的儲(chǔ)備上相對(duì)較強(qiáng)。 龍湖對(duì)城市公司的管控：主要集中在 PMO 體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面 龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn) 集團(tuán)定位：專家型＋精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主 部門設(shè)置：每個(gè)中心精簡(jiǎn) 高效 商業(yè)管理公司 財(cái)務(wù)管理部 聯(lián)席總裁 行政及人力 資源部 副總裁 營(yíng)銷策劃管理部 風(fēng)險(xiǎn)管理部 成本管理部 研發(fā)品質(zhì)中心 客戶服務(wù)部 董事會(huì) 助理執(zhí)行董事 資金管理部 產(chǎn)品線 財(cái)務(wù)線 管理線 工程及采購(gòu)部 投資發(fā)展部 副總裁 物業(yè)管理公司 副總裁 酒店管理公司 佳兆業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳行業(yè)第二。 集團(tuán)對(duì)下屬公司管控模式內(nèi)容 集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容 萬(wàn)科管理層級(jí)：集團(tuán)總部 + 區(qū)域本部 + 城市公司三級(jí) 2020 成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)用 3+x 模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長(zhǎng)三角，后來(lái)成立成都、武漢、西安幾個(gè)公司，即類似于二級(jí)管控又類似三級(jí)管控，是一種 混合型 的管控模式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬(wàn)科的方式。 要做大、做強(qiáng)，必須走規(guī)范化的發(fā)展道路，必須提升運(yùn)營(yíng)管理的能力。 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 “多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”： 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資 源又不能實(shí)現(xiàn)共享； 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大等等 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本，利潤(rùn)目標(biāo)） 原因： 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 資源配置不合理 規(guī)章制度不健全 房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目拓展開發(fā)需要考慮的問題 地域的選擇與戰(zhàn)略 不同地域文化之間的差別和沖突 管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè) 管理跨度與模式 管理體制 企業(yè)品牌的影響力 運(yùn)營(yíng)管理：在分析企