流程改善方案建議(文件)
【正文】 員的溝通之外，還需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的變革意識來支持和推動變革，這個信號是重要的，這將是變革的最強(qiáng)音，它標(biāo)志著企業(yè)中沒人能做無謂地抵抗，任何人也不能阻擋企業(yè)前進(jìn)的腳步。也并不是說你沒有進(jìn)步，只是你的進(jìn)步相比你的對手來說太慢和太少了，要想戰(zhàn)勝對手，必須要比對手快，快得它還未反擊， 就已經(jīng)被擊垮！ 無論是怎樣的境地，我們都需要有激情來創(chuàng)新和努力，相比行業(yè)的巨頭，我們要走的路還很長，正所謂任重而道遠(yuǎn)，唯有腳踏實地、創(chuàng)新務(wù)實、持續(xù)改善，才能成就未來的偉業(yè)！ 更多培訓(xùn)資料，盡在！ 。世界的頂級公司（ IBM、英特爾、微軟、 SONY、 3M 等）已經(jīng)證明了這一事實，我們的身邊也同樣證明了這樣的道理，為什么有的公司能持久經(jīng)營甚至變成長興不衰的百年老店？而有的公司卻入不敷出，面臨倒閉破產(chǎn)。 任何變革都是艱難的，一個國家、一個企業(yè)要想完成一個真正意義上的變革，都必將經(jīng)歷一番抗拒和陣痛，首先是觀念意識的問題 ，并非所有的人都支持變革，盡管可能會看到變革后帶來的收獲，但其結(jié)果也可能會帶來一些人員的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的重新整合，甚至可能自己的能力不能與公司的變革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些經(jīng)理們權(quán)力削弱，往往這種抗拒或抵制就產(chǎn)生了。 采購程序如下圖所示： 說明：凡延期未交貨的采購單由倉庫退回采購部后，考慮工作量的問題，該單由采購部經(jīng)理簽核后報廢并知會財務(wù)等相關(guān)部門，由原來下單的采購員和供應(yīng)商協(xié)商，在確定新的交期后重新下單，所以要求采購員要跟供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致的溝通，一定要落實物 料交期。 若采購工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，物控都應(yīng)該先配合采購解決問題，然后再事后檢討。 物控應(yīng)按照物料清單中的要求詳盡描述請購物料料號和規(guī)格，若采購接到請購單后，不能明確其規(guī)格，應(yīng)查閱相關(guān)圖紙資料，仍有疑計劃上線日期 客戶交期 產(chǎn)能 生產(chǎn)周期 細(xì)生產(chǎn)排程 （周生產(chǎn)計劃） 確認(rèn)料況 跟催采購 請購遺漏物料 制造工單 委托加工單 確認(rèn)料況 倉庫備料 生產(chǎn)準(zhǔn)備 領(lǐng)發(fā)料作業(yè) 問，就和物控、相關(guān)的工程師溝通解決。為保障客戶交期，可先發(fā)其他物料裝配，等來料 后再立即補(bǔ)發(fā)；或者由于欠料太多而不便于采取前種方式，就暫時壓單，改換其他機(jī)種。 ③ 派工作業(yè)流程 客戶交期臨近，生管需要在本周制定下周的周生產(chǎn)排程，只要前面的生產(chǎn)計劃和物料備料完成得較好，應(yīng)該說周生產(chǎn)排程的準(zhǔn)確率比較高，除非客戶緊急插單，物料并沒有按照先前過程備料，這時所有部門都需要努力達(dá)成客戶交期，周生產(chǎn)排程計劃的準(zhǔn)確率應(yīng)該高于95%。 客戶訂單 銷售預(yù)測（計劃） 生產(chǎn)計劃 工廠產(chǎn)能 已接訂單的排產(chǎn)計劃 物料清單 上線時間 安全庫存 已分配量（現(xiàn)有客戶訂單） 現(xiàn)有庫存 在途數(shù) 量（已下采購訂單） 物料相關(guān)需求計劃 需求時間 采購周期（ L/T） 生產(chǎn)周期 物料請購 請購數(shù)量的計算是重要的，它是由若干變量決定的，我們可以作以下圖解： 因此我們可以得出： 請購數(shù)量＝計算出來的物料相關(guān)需求＋已接訂單的物料分配量＋安全庫存量－已下采購訂單但還未回的物料在途數(shù)量－目前現(xiàn)有庫存 物料計算的時點是基于客戶訂單的計劃上線時間止，以上的數(shù)量計算都是從目前至該時點這段時間內(nèi)。如下表所示 ： ② 物料請購作業(yè)流程 備料的動作必須基于客戶訂單的落實和銷售預(yù)測。 三、 變革方案
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