【正文】 4－ 3－ 3－ 2－ 4 第二條路線： 6－ 7－ 2－ 3－ 4 第三條路線： 3－ 2－ 3－ 2－ 3－ 4 第四條路線： 3－ 2－ 3－ 2－ 2－ 1 圖 35－ 5 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)鍵路線法示意圖 假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要 21天、22 天、 17天、 13天。就要把成本最大的流程進(jìn)行再造。 在兩條生產(chǎn)線的情況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時(shí)間最短、成本最低，這就是有限資源的優(yōu)化。 23 / 65 變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。這場(chǎng)革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。普拉哈拉德，作家和咨詢師 流程再造與管理信息化的關(guān)系 【名言】 我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。 —— 加里 尤其是近一兩年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。網(wǎng)絡(luò)公司只按照工作流程來編軟件或做局域網(wǎng)，不會(huì)管流程運(yùn)行效率。如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會(huì)高；管理信息化程度高，反過來又促進(jìn)流程的改造，使流程效率提高，降低成本。 2．市場(chǎng)競爭的要求 ●加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個(gè)角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。 ●因而生產(chǎn)部門就要掌握各種原材料的庫存量，材料部門要掌握生產(chǎn)進(jìn)度和銷售等情況。 ●日本公司的“零庫存”概念就是買來的原材料全部進(jìn)生產(chǎn)車間，這樣最節(jié)約資金，但是調(diào)節(jié)不好就可能發(fā)生供不應(yīng)求的情況。 ● 20世紀(jì) 90年代中期，出現(xiàn)了ＥＲＰ即企業(yè)資源計(jì)劃。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等。 第三個(gè)原因：計(jì)算機(jī)水平低 ＥＲＰ很多環(huán)節(jié)是計(jì)算機(jī)管理，如果連最起碼的計(jì)算機(jī)常識(shí)都不懂，連基本的錄入都不會(huì)，就沒法實(shí)施管理信息化。這一講主要介紹流程 再造跟管理信息化之間的關(guān)系，以及流程再造的發(fā)展。 第十部分 目標(biāo)管理 第 37 講 目標(biāo)管理的作用 【本講重點(diǎn)】 目標(biāo)管理的概念與意義 目標(biāo)管理的原則（ＳＭＡＲＴ原則） 目標(biāo)管理的特征和ＰＤＣＡ循環(huán) 目標(biāo)管理的作用 目標(biāo)管理的組織工作 目標(biāo)管理的概念與意義 【名言】 確定了合理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半。 目標(biāo)管理的意義 目標(biāo)管理構(gòu)成完整的目標(biāo)和考核體系，目標(biāo)管理是績效考核的基礎(chǔ)和前提。 20世紀(jì) 60年代初期，歐美和日本等國 家就開始推行目標(biāo)管理， 20世紀(jì) 60年代，世界范圍內(nèi)流行日本的全面質(zhì)量管理，英文縮寫是ＴＱＣ。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。 目標(biāo)管理跟績效考核一起形成規(guī)范化管理體系中一個(gè)相對(duì)完整的部分，即對(duì)員工下達(dá)任務(wù)，最終實(shí)施考核的過程。 Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） —— 可衡量性 可衡量性就是指標(biāo)可以量化、可以衡量。比如說，今年把市場(chǎng)范圍擴(kuò)大到廣州，這是可以達(dá)到的；但要把市場(chǎng)范圍擴(kuò)大到全世界，恐怕難以實(shí)現(xiàn)。 Ｔ（Ｔｉｍｅ－Ｔａｂｌｅ） —— 時(shí)限性 時(shí)限性就是要規(guī)定一個(gè)期限。 ●參與決策。 ●規(guī)定期限。 ＰＤＣＡ循環(huán) 在目標(biāo)管理和績效考核里，經(jīng)常用到一個(gè)概念 —— ＰＤＣＡ循環(huán)。 首先要定計(jì)劃 —— 由設(shè)備管理部做一個(gè)計(jì)劃，策劃買什么樣的設(shè)備、什么型號(hào)、哪個(gè)廠家的產(chǎn)品。如發(fā)現(xiàn)問題，就要隨時(shí)制定措施，進(jìn)行處理。 29 / 65 表 37－ 2 目標(biāo)管理ＰＯＣＡ循環(huán)分析自檢 序號(hào) 內(nèi)容 執(zhí)行情況 檢查情況 處理結(jié)果 計(jì)劃 Ｐ 1 Ｐ 2 Ｐ 3 Ｐ 4 Ｐ 5 Ｐ 6 目標(biāo)管理的作用 對(duì)企業(yè)的作用 ●幫助企業(yè)制定工作計(jì)劃。 ●目標(biāo)管理能夠給員工帶來很多好處，從而有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。 ●有助于區(qū)分工作的輕重緩急，把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。目標(biāo)管理就能使員工準(zhǔn)確把握自己的責(zé)任，使工作有準(zhǔn)備，有計(jì)劃。每一個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的情況，比如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等條件，進(jìn)行自我設(shè)計(jì)。如果企業(yè)的一把手比較忙，就由負(fù)責(zé)企業(yè) 管理方面的副總負(fù)責(zé)。做到“人人有事做，事事有人做”，這是追求的 30 / 65 目標(biāo)。 —— 亨利目標(biāo)管理是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。公司的總經(jīng)理辦公會(huì)議確定一個(gè)方案，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事或者總監(jiān)等一些人來研究。 ●將確定后的目標(biāo)上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。 ●制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。年終時(shí)，要進(jìn)行績效考核，檢查目標(biāo)是不是實(shí)現(xiàn)了，以此來確定獎(jiǎng)懲。對(duì)于公司級(jí)的目標(biāo)， 10 到 15個(gè)就可以了。 31 / 65 工作目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成 基本要求 ●目標(biāo)指標(biāo)要量化。執(zhí)行過程中，要經(jīng)常進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，必要時(shí)還要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一些調(diào)整。覺得不合適，就再進(jìn)行調(diào)整。 ●各單位領(lǐng)導(dǎo)與上下級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的一個(gè)特征。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下編制目標(biāo)，比如規(guī)劃將在 5 年中從 1 千萬上升到 5 千萬，如果今年是執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的第二年，那么就確定銷售額目標(biāo)是 2 千萬。索羅（ 1817－ 1862） ●目標(biāo)管理體系的建立依據(jù) 目標(biāo)管理體系的建立是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的。這一講主要介紹目標(biāo)管理的概念、意義等，重點(diǎn)是要掌握ＳＭＡＲＴ原則和ＰＤＣＡ循環(huán)的內(nèi)容。 部門級(jí) 部門、子公司或者下屬工廠，要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，部門經(jīng)理擔(dān)任這個(gè)小組的第一把手。 目標(biāo)管理的組織工作 公司級(jí) 通常公司級(jí)的單位要建立一個(gè)稱為目標(biāo)管理委員會(huì)的非常設(shè)組織。如果目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)生自信心和成就感，激發(fā)更高的工作熱情。任何一個(gè)員工都愿意領(lǐng)受任務(wù)后，能夠充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自己安排時(shí)間和精力，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)自主完成任務(wù)。 ●有利于企業(yè)各部門之間的內(nèi)部溝通。 ●有利于考核。 逐步上臺(tái)階 —— ＰＤＣＡ好像小車的輪子，第一個(gè)循環(huán)上了一個(gè)臺(tái)階，第二個(gè)循環(huán)又上一個(gè)臺(tái)階，第三個(gè)循環(huán)又上一個(gè)臺(tái)階，水平逐步提高。購買以后，安裝運(yùn)行過程中，要經(jīng)常檢查設(shè)備情況。 任何一件事情或者工作任務(wù)，都符合ＰＤＣＡ這樣的循環(huán)，在循環(huán)中不斷前進(jìn)。 ●反饋績效。公司領(lǐng)導(dǎo)在定目標(biāo)的時(shí)候要與公司的中層干部、部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或者地區(qū)經(jīng)理一起來研究。 【自檢】 請(qǐng)按ＳＭＳＲＴ原則對(duì)任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如去年完成了 1千萬的銷售額，如果今年要求完成銷售額達(dá)到 2 個(gè)億，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。 Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ） —— 可達(dá)至性 可達(dá)至性就是目標(biāo)是能夠達(dá)到的。 Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ） —— 明確性 明確性原則就是所下達(dá)的目標(biāo)要非常明確，或者說要“質(zhì)量化”而不是“定向化”，不允許用模糊的數(shù)據(jù)或語句來描述。目標(biāo)管理不是簡單下達(dá)一個(gè)任務(wù)要誰去完成，而是上級(jí)與下級(jí)互相協(xié)商、一起研究，最后取得一致意見，再把這個(gè)目標(biāo)作為管理中執(zhí)行的指標(biāo)，同時(shí)也作為考核的基礎(chǔ)。全面質(zhì)量管理（日語叫方針目標(biāo)管理），在規(guī)范化管理中是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。目標(biāo)是考核的對(duì)象，績效是目標(biāo)管理的結(jié)果。澤格爾，演說家 目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理又稱成果管理，是管理宗旨。規(guī)范化管理體系中，除了人力資源的有關(guān)內(nèi)容以外，管理流程設(shè)計(jì)是一個(gè)非常重要的核心內(nèi)容。因?yàn)榱鞒淘僭焓菍?duì)某一個(gè)流程進(jìn)行再造，整體素質(zhì)提高以后，再做ＥＲＰ。 第二個(gè)原因：員工素質(zhì)整體水平比較低 26 / 65 文化素質(zhì)水平低。建立新工廠時(shí)特別適用，比如 車間如何設(shè)計(jì)，各種管線、各種機(jī)床、流水線如何布置，包括如何控制原材料庫存，如何控制資金。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會(huì)因?yàn)閹齑嬖龃笤斐少Y金短缺。還有一種軟件叫做“管家婆”。 ＭＲＰ／ＥＲＰ信息集成范圍與解決的問題 ●ＭＲＰ：產(chǎn)－供－銷部門物料信息的集成 ●ＭＲＰ 2：物料信息同資金信息的集成 ●ＥＲＰ：客戶、供應(yīng)商、制造商信息的集成 1.“進(jìn)銷存”問題 ●企業(yè)發(fā)愁的一件事情是掌握庫存尤其是原材料的庫存量。 管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化 1．企業(yè)決策的需要 ●企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。 實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造即ＢＰＲ。 管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程 運(yùn)行效率，降低了成本。普拉哈拉德，作家和咨詢師 管理工作的各個(gè)信息孤島形成網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)管理的信息化。這場(chǎng)革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。 —— 加里 避免失誤的方法主要有： 1：慎重對(duì)待 2：循序漸進(jìn) 3：顧全大局 4：與人力資源管理相結(jié)合 5：與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合 第 36 講 流程再造與管理信息化 【本講重點(diǎn)】 管理流程與管理信息化 管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用 【名言】 我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。只要把各個(gè)結(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn) s 去，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的軟件就會(huì)自動(dòng)優(yōu)化。特別是對(duì)產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)化。就要對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)。用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路線，然后進(jìn)行改革。 Ｄ就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 第一個(gè)是“誰” 第二個(gè)是“什么” 第三個(gè)是“為什么” 第四個(gè)是“何地” 第五個(gè)是“何時(shí)” 第六個(gè)是“如何” “五個(gè)為什么” 老要問為什么，反復(fù)地問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣挖掘我們?cè)诹鞒烫接懤锏囊恍撛谝蛩亍Ｔ摵喜⒌暮喜?，減掉沒用的環(huán)節(jié)，對(duì)流程重新進(jìn)行整理。 我們國家無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常煩瑣。 日本企業(yè)的會(huì)議非常簡單，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。有的單位，一周五天都有會(huì)。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即ＥＳＩＡ ——Ｅ是清除、Ｓ是簡化、Ｉ是整合、Ａ是自動(dòng)化。通過市場(chǎng)銷售情況和其他一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)。如果款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁。 這個(gè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)需要通過市場(chǎng)銷售情況來分析。 ●第三個(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。 盡可能量化現(xiàn)有的流程。這些非增值的活動(dòng)不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就不存在了。 圖 34－ 2 流程對(duì)客戶的重要性 上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式。四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。 尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法 —— 需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣 表現(xiàn)跟重要性的矩陣 圖 34－ 1 績效表現(xiàn) —— 重要性矩陣圖 橫坐標(biāo)是績效，縱坐標(biāo)是重要度。 原則之二：位置的重要性 —— 某流程對(duì)企業(yè)來說很重要，這種流程就要很好地進(jìn)行檢查研究。 —— 格羅弗 【自檢】 依據(jù)上面的例子繪制一個(gè)流程圖 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【總結(jié)】 流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二個(gè)階段是實(shí)施改造，提高運(yùn) 行效率和經(jīng)濟(jì)效益。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ａ 7，結(jié)款 客戶驗(yàn)收貨物。 （ 7）節(jié)點(diǎn)Ｃ 7，成品入庫 將成品入庫。 記好各次檢驗(yàn)原始記錄。 持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。 第二階段安排生產(chǎn) （ 1）節(jié)點(diǎn)Ｂ 5，安排生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。 財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營銷部報(bào)送的定單。 【案例】 16 / 65 圖 33－ 9 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖 第一階段市場(chǎng)開發(fā) （ 1）節(jié)點(diǎn)Ａ 2，市場(chǎng)開發(fā) 營銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。 便于計(jì)算機(jī)操作 —— 重點(diǎn)是流程圖、結(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。流程 再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化的表格。第一欄是任務(wù)名稱，第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的結(jié)點(diǎn)。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。 第三種圖形是菱形，菱形表示判定。 標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。 流程圖的編號(hào) 公司代號(hào) —— ╳ （表示第 ╳ 個(gè)層次） —— ╳╳╳ （表示第 ╳ 個(gè)層次的第 ╳╳╳ 張圖） 編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。按照時(shí)間順序編為 10?？肆_斯比，由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者 橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱。 【總結(jié)】 這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。 樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想 —— 要建立以人為