【正文】 ●指標(biāo)數(shù)目不宜太多 —— 因?yàn)槊恳粋€(gè)部門(mén)比較關(guān)注最主要的幾個(gè)項(xiàng)目。 ●基于績(jī)效，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 ●最后確定后就成為企業(yè)的目標(biāo)管理計(jì)劃，由目標(biāo)管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)打印成文，下達(dá)各個(gè)部門(mén)和單位。目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加給下級(jí)的，而是上下級(jí)溝通之后共同認(rèn)定的。 ●公司領(lǐng)導(dǎo)層確定年度主要目標(biāo)。 ●目標(biāo)管理分為三個(gè)層次 設(shè)定目標(biāo)的步驟 【忠告】 部門(mén)所有成員都要參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者要與下級(jí)一起商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 ●企業(yè)首先要有自己的發(fā)展戰(zhàn)略。 【心得體會(huì)】 第 38 講 目標(biāo)體系的設(shè)定 【本講重點(diǎn)】 建立企業(yè)目標(biāo)體系的依據(jù)和層次 設(shè)定目標(biāo)的步驟 工作目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)體系建立的依據(jù)和層次 【名言】 人們最終只能擊中他們瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。 員工個(gè)人 由公司給部門(mén)、子公司或者工廠下達(dá)目標(biāo)，然后工廠或部門(mén)把這些目標(biāo)再分解給下面的部門(mén)，如此一直分解到班組和每一個(gè)員工。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一個(gè)重要工作，所以這個(gè)委員會(huì)通常由企業(yè)的總經(jīng)理或者總裁親自擔(dān)任主任。 ●有利于設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。而不愿意領(lǐng)導(dǎo)今天撥弄一下，明天撥弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。 ●有助于評(píng)估工作進(jìn)展。工作目標(biāo)是考核的前提和內(nèi)容，目標(biāo)管理使考核有的放矢。 【自檢】 運(yùn)用“ＰＤＣＡ循環(huán)”，分析你的部門(mén)本月的目標(biāo)管理情況。比如各項(xiàng)指標(biāo)是不是跟說(shuō)明書(shū)上的一樣等。 【案例】 一個(gè)企業(yè)計(jì)劃買(mǎi)一條新的生產(chǎn)線。反饋績(jī)效就是要隨時(shí)檢查目標(biāo)的完成情況，把執(zhí)行目標(biāo)的情況反饋回來(lái)，而不是把任務(wù)簡(jiǎn)單地下達(dá)給員工就完事了。部門(mén)或者子公司、分公司經(jīng)理研究目標(biāo)的時(shí)候，要與下面的中層干部、車(chē)間主任甚至班組長(zhǎng)一起來(lái)研究。 表 37－ 1 任務(wù)評(píng)價(jià)自檢表 明確性 可衡量性 可達(dá)至性 實(shí)際性 時(shí)限性 28 / 65 任務(wù)內(nèi)容： ●有無(wú)模糊語(yǔ)言 ●指標(biāo)能否量化 ●目標(biāo)能否達(dá)到 ●是否切合實(shí)際 ●什么時(shí)間完成 評(píng)價(jià) 目標(biāo)管理的特征和ＰＤＣＡ循環(huán) 目標(biāo)管理的特征 ●目標(biāo)明確。去年銷(xiāo)售額 1 千萬(wàn)，今年要求 1300萬(wàn)，這是比較實(shí)際的。如果目標(biāo)根本就無(wú)法達(dá)到，那么就沒(méi)有完成任務(wù)的信心。比如過(guò)去國(guó)有企業(yè)對(duì)員工考核主要是“德、勤、能、技、德”幾個(gè)方面，這些指標(biāo)比較模糊，難于考核。這是目標(biāo)管理的 一個(gè)特征。應(yīng)該說(shuō)，目標(biāo)管理是一個(gè)完整的管理理念。 27 / 65 實(shí)行目標(biāo)管理已有幾十年的歷史。它強(qiáng)調(diào)設(shè)置上下級(jí)一致同意的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為激勵(lì)、考核和自我控制的基礎(chǔ)，作為鼓勵(lì)管理者參與并為未來(lái)謀劃的管理方法。若能夠推行流程再造，實(shí)現(xiàn)ＢＰＲ要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進(jìn)了一大步。 【自檢】 你認(rèn)為目前中國(guó)企業(yè)為什么不能成功實(shí)施ＥＲＰ？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【總結(jié)】 前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專(zhuān)學(xué)歷以上的可能只占 60%，大專(zhuān)以上的大概只有 40%，相當(dāng)一部分員工還是小學(xué)、初中水平。 ＭＲＰ、ＭＲＰ 2和ＥＲＰ的擴(kuò)展關(guān)系 圖 36－ 3 ＭＲＰ、ＭＲＰ 2 和ＥＲＰ的擴(kuò)展關(guān)系示意圖 為什么中國(guó)企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ不成功 第一個(gè)原因：企業(yè)的規(guī)范化管理水平低 企業(yè)管理混亂，沒(méi)有固定的流程。 ●在ＭＲＰ的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的軟件ＭＲＰ 2，即制造資源計(jì)劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。雖然這類(lèi)軟件功能比較單一，但是卻解決了庫(kù)存量的問(wèn)題。存量少供不上，影響生產(chǎn)；存量大就積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。 ●管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。 流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約，又互相提高。 流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ) 軟件公司只懂計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，并不懂電力、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。管理信息化就是管理工作的電子計(jì)算機(jī)化。然而，它們首先是信息革命。哈默爾和ＣＫ從某種意義上說(shuō)，我們也許是站在懸崖的邊緣。 流程再造的推動(dòng) 流程再造的推動(dòng)主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實(shí)施。 第二是有限資源的優(yōu)化 比如只有兩條流水線，如果再增加一條就要投入兩千萬(wàn)資金。如果把這個(gè)數(shù)改成成本， 5表示五塊錢(qián)，依次類(lèi)推，同樣可以找出一個(gè)關(guān)鍵流程。對(duì)于流程改造也可以通過(guò)這種數(shù)學(xué)辦法。 Ｃ即不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出調(diào)整意見(jiàn)。 【案例】 某外國(guó)彩電公司最近在中國(guó)的銷(xiāo)售不太好，為了研究銷(xiāo)售流程哪個(gè)環(huán)節(jié)上有問(wèn)題，提出了五個(gè)為什么。 自動(dòng)化 自動(dòng)化即管理信息化，就是能用機(jī)器和計(jì)算機(jī)做的事情不要手工操作。比如北京給新車(chē)檢測(cè)上牌子需要到 26個(gè)窗口蓋章，需要一整天的時(shí)間。開(kāi)會(huì)的時(shí)候，可能只是一個(gè)秘書(shū)在主持會(huì)議，只說(shuō)重點(diǎn)問(wèn)題，一兩個(gè)小時(shí)足夠了。一個(gè)有 6000多員工的大型國(guó)有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開(kāi)三天會(huì)，下屬單位的經(jīng)理、書(shū)記、三董事、紀(jì)委書(shū)記、工會(huì)主席都要參加。 清除 企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的所有活動(dòng)，有大概 20%左右是增值活動(dòng)， 80%左右的是非增值活動(dòng)中 10%到 20%是無(wú)效活動(dòng)。 第 35 講 流程的再造 【本講重點(diǎn)】 流程再設(shè)計(jì)的方法 【管理名言】 變革和變得更好是兩件不同的事情。 圖 34－ 12 某服裝公司關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)示意圖 【自檢】 確定你企業(yè)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn) ●關(guān)鍵流程 ●關(guān)鍵點(diǎn) 【總結(jié)】 20 / 65 上一講介紹了流程圖的繪制方法和流程再造的兩個(gè)階段，首先對(duì)原有流程進(jìn)行描述，分析原有的流程存在哪些問(wèn)題。這個(gè)流程有好多工序，應(yīng)該說(shuō)都是關(guān)鍵點(diǎn)。 ●這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。 19 / 65 與其他企業(yè)或者類(lèi)似的流程企業(yè)相比較。正確的做法是把增值活動(dòng)、提高、改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量將非增值的活動(dòng)減到最少。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。 橫坐標(biāo)是流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)是實(shí)施再造的成本。一象限重要度最高，績(jī)效又最低，該流程一定要改造。比如企業(yè)的決策流程非常重要，一定要建立科學(xué)的決策程序?？死蛱m（ 1837－ 1908），美國(guó)總統(tǒng) 流程試行 關(guān)鍵流程及增值活動(dòng) 18 / 65 選擇關(guān)鍵流程 每個(gè)企業(yè)都有自己的一些管理習(xí)慣，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能沒(méi)有毛病，有的流程可能有毛病。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。 與客戶(hù)結(jié)款。 并根據(jù)合同的交貨種類(lèi)、日期等做好詳細(xì)記錄。 （ 6）節(jié)點(diǎn)Ｄ 7，完工檢驗(yàn) 質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。 質(zhì)檢員進(jìn)行過(guò)程中檢驗(yàn)。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ｅ 5，車(chē)間生產(chǎn) 按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。 并將評(píng)審過(guò)可以接受的定單通知營(yíng)銷(xiāo)部。 營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)務(wù)員與客戶(hù)洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。 繪制流程圖 流程圖繪制好之后，就要試用。比如物流中心跟銷(xiāo)售公司合并了，流程圖就要重新界定。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有結(jié)點(diǎn)號(hào)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)結(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。比如某計(jì)劃 15 / 65 總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。 注明流程的主管部門(mén)。在ＥＲＰ等系統(tǒng)里，編碼代表結(jié)點(diǎn)。 界定流程范圍和參與部門(mén) 流程圖的層次 第一個(gè)層次是公司級(jí)的，即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。從左上角開(kāi)始，級(jí)別從高往低逐步下降。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。 建設(shè)員工間的溝通體系 —— 要建設(shè)員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間溝通體系。 企業(yè)的價(jià)值觀 —— 企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有共同的認(rèn)識(shí)。 每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。如果 70%的員工是這種思想的話(huà)，那這個(gè)企業(yè)想搞好很困難。 讓員工感覺(jué)到，我有危險(xiǎn)，我這個(gè)企業(yè)有危險(xiǎn)。 第三階段 —— 控制權(quán)的危機(jī) 如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。 表 32－ 2 組織發(fā)展的階段性危機(jī)表 第一階段 —— 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī) 第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，就幾個(gè)員工。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢(qián)為本或以物為本。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。沃爾頓（ 1918－ 1992），沃爾 — 瑪特零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。實(shí)施價(jià)值鏈管理，目的也是提高運(yùn)行效率。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合。只有最大限度地滿(mǎn)足顧客，才能爭(zhēng)得市場(chǎng)。 來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn) —— 中國(guó)加入ＷＴＯ以后，給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度高。假如一次手術(shù)收入 5000 塊，那么一天就可以多收 入 5000塊。因?yàn)槭中g(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元。 10 / 65 流程再造的作用意義 通過(guò)對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。 ●第二次革命是 60 年代日本以石川新為代表的企業(yè)家所推行的全面質(zhì)量管理，即ＴＱＣ。 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。 第九部分 管理流程設(shè)計(jì) 第 31 講 流程再造 —— 管理的第三次革命 【本講重點(diǎn)】 流程再造（ＢＰＲ）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 【名言】 在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。人工成本廣義上我們也可以叫人力資源成本。 按照國(guó)家的規(guī)定，工資額度很高的員工，一定要繳納個(gè)人所得稅?，F(xiàn)在，一般企業(yè)都要給員工進(jìn)行養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等。 健全報(bào)酬激勵(lì)措施，穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍 高級(jí)管理人員 —— 對(duì)于高級(jí)管理人員，實(shí)行股份期權(quán)制和年薪制，通過(guò)這種措施來(lái)穩(wěn)定和激勵(lì)他們。 【事例】 有的剛出校們的大學(xué)生，水平比畢業(yè) 10年的大學(xué)生還高。這時(shí)候，這種職業(yè)在社會(huì)上很緊俏，工資額度線就要調(diào)。實(shí)際上，等于重新設(shè)計(jì)一套薪酬體系。比如，從 1500 到 10000 這個(gè)體系不動(dòng)。 不同策略 —— 工資隨著不同員工而不同。 企業(yè)承受力 —— 企業(yè)的承受能力也是一個(gè)必須考慮的因素。增長(zhǎng)得少或者沒(méi)增長(zhǎng)，員工可能會(huì)有意見(jiàn)。 8 / 65 相關(guān)行業(yè)情況 —— 比如同行業(yè)的工程師工資加了多少，你就可以增長(zhǎng)多少。那么，如何控制工資的增長(zhǎng)呢？ 年度工資增長(zhǎng)率的確定方法 國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)有一種規(guī)定 —— 工資的增長(zhǎng)一定要低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率，要低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率。 ●實(shí)行多種收入的工資管理辦法 忙的時(shí)候，不聘社會(huì)的人員，而是多發(fā)加班工資。過(guò)了這一段時(shí)間，可能就不太忙，就可以抓員工培訓(xùn)等。平時(shí)只要 50 個(gè)人，到“三大節(jié)”之前，臨時(shí)雇傭 250 個(gè)人，過(guò)期就把這 250 人解聘，使人工成本最小。 ●實(shí)行長(zhǎng)、短期結(jié)合的合同制度 —— 多用合同工 有時(shí)間性的企業(yè)不要長(zhǎng)期雇傭很多員工。加強(qiáng)時(shí)間管理后，效率提高。 另外一個(gè)辦法就是減少人數(shù)，使員工數(shù)降到最低，每一個(gè)員工都滿(mǎn)負(fù)荷工作。人工成本控制在10%到 30%左右比較適合。 科技密集型企業(yè)，比如軟件或者律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所這類(lèi)企業(yè)，人工成本可能比較大。 人工成本跟企業(yè)銷(xiāo)售收入之間的關(guān)系 通過(guò)統(tǒng)計(jì)大量的歷史資料，比如近 10 年、或者 5 年，至少也是 3 年來(lái)，銷(xiāo)售收入與人工成本的比例大概是多少。 員工收入高不等于人工成本高。 外地和單身的職工企業(yè)需要提供住房，房屋租金也是人工成本。 （社會(huì)保障費(fèi)用） 按照國(guó)家規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該給員工買(mǎi)養(yǎng)老保險(xiǎn)、事業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，這些費(fèi)用也是人工成本的一部分。 第 30 講 企業(yè)承受能力測(cè)算 【本講重點(diǎn)】 人工成本的構(gòu)成要素 如何有效控制人工成本 年度工資增長(zhǎng)率和工資調(diào)整辦法 健全報(bào)酬激勵(lì)措施，穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍 社會(huì)保障問(wèn)題 【管理名言】 花