【正文】 購平均處理時間216。 (標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 采購前置時間的縮短績效考核內(nèi)容的設(shè)定——人力資源管理評價是由誰制定的；198。換言之，一個企業(yè)中，人力資源高管的業(yè)務(wù)水平在一定程度上集中體現(xiàn)了該企業(yè)在人力資源方面的專業(yè)化水平。198。圖4－1綜合考慮他們的這些特點(diǎn)，設(shè)定考核內(nèi)容時應(yīng)側(cè)重其工作流程（即有效工時）以及其技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成價值的能力（即產(chǎn)品收入），并注意將其收益與市場營銷的狀況有效地掛起鉤來。從企業(yè)的經(jīng)營層次來看，大致可以將員工分為三類，即經(jīng)營性的、管理性的和執(zhí)行性的員工。① 管理內(nèi)容重在方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景對于經(jīng)營性人員，也就是高層管理人員的績效考核，重點(diǎn)不在于細(xì)枝末節(jié)的問題，而在于其方針的制定能力、目標(biāo)的設(shè)計能力、戰(zhàn)略的規(guī)劃能力以及遠(yuǎn)景的描繪能力。工作成績占主體這是指經(jīng)營性人員（即高層管理人員）應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營效益的好壞承擔(dān)主要責(zé)任，出現(xiàn)了問題，不能責(zé)怪下屬。因此，這類人員在具體事務(wù)上的能力無需很強(qiáng)。管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作 不同層次人員考核內(nèi)容在不同表現(xiàn)方面的比例示意圖一般情況下，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制都是發(fā)生在這一層次的；與此同時，要求他們不僅要制定而且還要去執(zhí)行。198?？冃Э己私Y(jié)果的確定千里馬：企業(yè)中既出業(yè)績又很服從領(lǐng)導(dǎo)的那部分員工；198。企業(yè)的成熟期在這個階段，企業(yè)往往處于高速的發(fā)展之中，但是又面臨著可能到來的衰退期，因此，穩(wěn)健持重的老黃牛類員工是需要多一些的。將圖4－4進(jìn)行優(yōu)化，就可以進(jìn)一步得到績效考核結(jié)果的一個正態(tài)分布，詳見圖4－5：圖4－5 績效考核結(jié)果的正態(tài)分布示意圖② 70%的合格員工對這些員工則要提升、要不斷地予以培訓(xùn)，不斷地給他們開小灶補(bǔ)課。198?？己私M織的重要性通過優(yōu)化使結(jié)果呈正態(tài)分布，可以使得企業(yè)的績效考核達(dá)到一個合理的分配和布局；但真正要實現(xiàn)這個狀態(tài)，考核組織的設(shè)計就顯得至關(guān)重要了。在以上內(nèi)容的基礎(chǔ)上，以下幾個要點(diǎn)是需要特別提請注意的：198?？己说娜藛T要分類；198。綜合以上四講的內(nèi)容，可以看出傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核存在著巨大的差別；也正是由于這些差別的存在，后者才體現(xiàn)出在觀念和思想上的進(jìn)步和提升，詳見表4－1?？冃Э己说耐七M(jìn)實施考核是一項需要人來驅(qū)動的工作，在這個過程中，企業(yè)內(nèi)部的人事經(jīng)理以及直線經(jīng)理都扮演著重要的角色，但是他們在考核方面的職責(zé)是有區(qū)分的。人事經(jīng)理的職責(zé)之一，就是結(jié)合這些不同人員的特性，為他們量身訂做不同的考核方案。② 培訓(xùn)要做到適時地強(qiáng)化和鞏固有關(guān)績效考核方面的培訓(xùn)并不是進(jìn)行一次就結(jié)束了，實際上，在考核實施的過程中，對于培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該要做到適時的強(qiáng)化和鞏固。在這種矛盾沖突出現(xiàn)的時候，企業(yè)人力資源的主管就應(yīng)該對其原因進(jìn)行調(diào)查研究，從而在化解沖突的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)考核方案的不斷優(yōu)化。績效反饋198。、目標(biāo)設(shè)定對考核結(jié)果的影響前面已經(jīng)提到了有關(guān)項目設(shè)計和目標(biāo)設(shè)定對于績效考核的后續(xù)操作以及最終結(jié)果的重大影響。雖然通過對考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)處理可以最大限度地緩解這個問題，但是依靠考核者的能力來進(jìn)行調(diào)控也是必不可少的。（三）考核者訓(xùn)練的內(nèi)容考核者訓(xùn)練主要包括以下內(nèi)容： 績效改善計劃表示例目標(biāo)計劃衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況未完成原因改善措施實施時間1.對這個方面的訓(xùn)練，主要內(nèi)容有：198。掌握績效反饋面談的技巧績效面談實際上是一項很有技術(shù)含量的工作，如果不注意其中的某些細(xì)節(jié)，被考核的員工就會不滿意，從而使考核者失去管理魅力，并直接影響到整個團(tuán)隊的成長。因此，考核者在進(jìn)行績效面談之前，一般應(yīng)該提前一到兩天通知被考核者，讓其做好相應(yīng)的準(zhǔn)備；并且明確地告知面談的目的和大致內(nèi)容。另外的30分鐘則應(yīng)該讓下屬來陳述和表達(dá)，考核者在這個過程中需要穿插一些問題來予以引導(dǎo)，但必須要讓下屬把話說完，這樣才能體現(xiàn)對下屬的理解和尊重。⑧ 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重在績效面談中，不應(yīng)該將員工貶得一無是處或者揪住其失誤、缺點(diǎn)不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無法自拔。對于工資，應(yīng)該在考核評價結(jié)束后交由薪酬委員會評審確定，依靠制度來說話才最有說服力。某企業(yè)銷售部的經(jīng)理和一名銷售員就業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行會談。確保績效考核的公正性所謂相似錯誤，就是指考核者采用“與己相似或者相同就是優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核，這種方式在績效考核中是不可取的。所謂慈悲傾向，就是指企業(yè)里的管理者通常都有一種幫助扶持他人之心，喜歡成人之美。所謂推理錯誤，就是指在績效考核中按照學(xué)歷、頭銜等因素來簡單地評價被考核者。這主要是由于各自部門考核者個人的標(biāo)準(zhǔn)價值觀存在差異，處理起來存在一定的難度。運(yùn)用多重標(biāo)準(zhǔn)，實際上就是為了克服在績效考核中單一標(biāo)準(zhǔn)的不良影響。通過設(shè)計工作說明書和職位說明書，可以為實際的考核提供職責(zé)導(dǎo)向的依據(jù)。通過這個報告，可以讓被考核者自己闡述在考核期間內(nèi)的工作情況，包括具體的工作內(nèi)容、沒能做到位的工作事項以及另外一些上級沒能看到的環(huán)節(jié)，從而客觀地評價自身能力與不足。這里的個人指的是被考核人，換言之，如果沒有被考核人簽署的意見，那么依據(jù)考核結(jié)果所生成的報表就是無效的。所謂的二罪歸一是指下級不僅要接受績效考核的結(jié)果，而且還要對根據(jù)不實信息對上司提出投訴承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，在考核過程中，遇到原則性的問題，一定要堅持原則、秉公處理。對于獎罰，一定要做到“獎貴小，罰貴大”。198。通過對考核結(jié)果的分析和比較，企業(yè)會從內(nèi)部挖掘出很多能力突出的人才。以下是有關(guān)合理應(yīng)用的十個技巧：之所以對績效考核的結(jié)果予以如此的運(yùn)用，其原因在于績效考核實際上也是一項功利性極強(qiáng)的管理工具。管理大師杜拉克曾經(jīng)有如下的見解，即“人是為了目標(biāo)和成果而工作的”，這句話包含了以下三個層次的內(nèi)容：198。換言之，我們需要清楚在這個組織里面，自己怎樣才會具有價值，怎樣才能在組織當(dāng)中擁有地位。這樣實際上就形成了一個自我反省的過程。很多企業(yè)都希望實現(xiàn)使命感、價值觀在組織內(nèi)部的有效傳遞；而最有效的傳遞方法，就是將這些內(nèi)容與普通員工的工作和日常行為相結(jié)合。技巧之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系因為現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗逐步走向了團(tuán)隊運(yùn)作，已經(jīng)從老總與老總的競爭轉(zhuǎn)向部門與部門的競爭，進(jìn)而引申為崗位與崗位的競爭。仇總以往也聘請職業(yè)經(jīng)理人，目的是用他們來提升企業(yè)管理層的管理技能，但是經(jīng)常不得法。在聽取了相關(guān)的建議之后，仇總采取了完全不同的處理方式：將最終判定的權(quán)力交給了下屬，讓他們自己去考慮有沒有更好的方法來提升目前的工作績效；同時，將一些很重要、很緊急的問題匯編了出來，做成幻燈片后再向大家進(jìn)行講解，將跨部門的許多共性問題在大家面前進(jìn)行闡述，引導(dǎo)大家自主的思維。技巧之三：提供員工績效改善建議 員工績效不佳的主要原因示意圖198。態(tài)度問題員工如果出現(xiàn)態(tài)度問題，就意味著其對工作具有抵觸情緒，屬于不愿意型?！叭焕鲜蟆迸c“直線經(jīng)理們的會議”通過對以上兩個問題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)深層次的癥結(jié)其實還是在于企業(yè)管理存在問題。找到了一個油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。198。對于這類員工的績效問題，其能力已經(jīng)不是解決問題的重點(diǎn)了，關(guān)鍵在于要爭取他們的配合、協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系并盡可能與他們加強(qiáng)溝通。面對這樣的員工，一方面應(yīng)該調(diào)整其知識結(jié)構(gòu)；同時，通過培訓(xùn)等手段和途徑增補(bǔ)其技能；另外，還需要讓其在工作環(huán)境中盡可能多地嘗試，以豐富其工作經(jīng)驗。一般情況下，員工績效不理想的原因主要有兩個方面，詳見圖6－1。在這個過程中，仇總的角色實際上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從一個獨(dú)裁者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的伙伴。在對各個部門的考核評價結(jié)束之后，進(jìn)入績效面談的時候，仇總又犯了“簡單的判定式”操作的老毛病，即把每個人的問題都提了出來，給下屬定了性。從這個角度來說，衡量一個員工的好壞，應(yīng)該主要看其為組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大?。慌c此同時，員工自身也可以得到成長。在這個技巧的運(yùn)用過程中，組織的成員也必須要了解組織的目標(biāo)以及為實現(xiàn)這個目標(biāo)個人所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，也就是在一個組織中的成員需要有對其自身明確的定位。198。198。因此，只要考核能夠把員工導(dǎo)引到正確方向上，那么就能對企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的達(dá)成產(chǎn)生很強(qiáng)的功利性。通過績效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以導(dǎo)引員工行為，使其更加趨向組織的目標(biāo)。績效考核是一個正式的工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責(zé)任；而對于員工而言，它則是獲得評價的一項權(quán)力。本講對這個問題只是做一個概要的敘述，詳細(xì)的技巧內(nèi)容將在后面兩講中具體展開。198。要想發(fā)揮出績效考核的最大功效，就必須深刻領(lǐng)會以下這句話所反映出的深刻內(nèi)涵：績效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制。古代兵書中有這樣的敘述：“獎一人三軍悅之”，對士兵的獎勵要做到三軍將士都高興的程度為止；還有一說：“三軍震之而罰”，意思是對某人的懲罰要做得讓三軍都感覺很震動。（三）需要注意的其他問題在對保證績效考核公正性的內(nèi)容進(jìn)行了梳理之后，還有兩個方面的問題需要特別提出來：企業(yè)的員工對績效考核的結(jié)果進(jìn)行投訴，其實不是一件很情愿的事情，一般情況下要么是無中生有，要么就是被逼無奈。在企業(yè)中，經(jīng)?？吹皆诓块T一級經(jīng)理的考核中老總要參與，基層員工的考核副總要參與的現(xiàn)象就是這個道理。《目標(biāo)任務(wù)書》這實際上是對考核標(biāo)準(zhǔn)一種形式的確定。需要說明的是，即便這些方面都做到了，在績效考核中還是會有不公平的現(xiàn)象存在，但是相信其出現(xiàn)的數(shù)量和幾率會大幅度地減少和降低。所謂經(jīng)營效益，就是指考核者在考核過程中往往對接近考核結(jié)束時期內(nèi)的被考核者的表現(xiàn)狀況看得很重，而無視其在整個考核時段內(nèi)的整體表現(xiàn)。趨中傾向是指在前面考核結(jié)果的整體分布中已經(jīng)提到的考核者的老好人心態(tài)——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。所以說，這種仁慈之心、慈悲傾向是不應(yīng)該有的。這種思維方式也是錯誤的，它會促使考核者對下屬形成錯誤的判斷，使考核失去公正性。所謂低區(qū)分度，就是指作為一名主管，對于下屬缺乏分類及歸類的能力。這樣的結(jié)果只能是使這個被考核者最終喪失自我評價的能力，迷失在別人的贊美和褒獎之中。（一）影響績效考核公正性的因素對績效考核公正性產(chǎn)生影響的因素有很多，歸納起來主要有以下十個方面：而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要實現(xiàn)大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元。也就是說，再優(yōu)秀的員工也要幫助他分析其問題，再差的員工也要找到他的優(yōu)點(diǎn)。⑥ 重點(diǎn)在績效而非性格績效面談的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)該放在有關(guān)績效的方方面面，盡可能不要對被考核者的性格進(jìn)行評價，因為這樣是很容易傷及員工自尊心的。③ 在平等立場上進(jìn)行商討所謂平等，實際上要體現(xiàn)在諸多細(xì)節(jié)方面，例如對面談環(huán)境和位置的選擇以及對坐姿和語氣的把握等。② 清楚地說明面談目的很多管理者都強(qiáng)調(diào)“以人為本”，但其實際的做法又往往與這個原則背道而馳。這樣才能在評價依據(jù)充分、問題定位清晰的基礎(chǔ)上，將告知考評結(jié)果的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣魈嵘椭贫?、完善下一步目?biāo)的過程，避免面談內(nèi)容的空洞和時間的浪費(fèi)。3.即讓考核者明白，上下級對于工作中的誤會也是可以進(jìn)行交流的，并能最終化解矛盾和偏見，達(dá)成共識。即讓考核者知道績效考核不可以敷衍了事，而是一個展示其能力和魅力的舞臺，可以充分體現(xiàn)出其管理能力的高低。這就是對其進(jìn)行訓(xùn)練的重大意義之所在。對考核者進(jìn)行訓(xùn)練在績效考核中，直線經(jīng)理的職責(zé)也是很清楚的，主要包括三個方面：198。198。培訓(xùn)主管對各級主管進(jìn)行績效考核方面的專業(yè)知識的培訓(xùn)，也是人事經(jīng)理的重要職責(zé)之一。在績效考核過程中，企業(yè)的人事經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)有：198。推進(jìn)實施過程中人事經(jīng)理和直線經(jīng)理的區(qū)別表4－1 傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核單向的雙向的注重行為注重結(jié)果注重懲罰注重改善主管像法官主管像教練第九講 績效考核推進(jìn)實施（上）目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定要有重點(diǎn)；198。然而，在企業(yè)績效考核的實際運(yùn)作中，卻往往出現(xiàn)了一種不良的趨勢，即績效考核的結(jié)果往中間集中，最好和最差的員工都沒有了，最終得到“大家都差不多”的結(jié)果。因為，把很差的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦膯T工所付出的努力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比把合格的員工轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀員工多得多。根據(jù)考評結(jié)果對員工采取措施得到績效考核的正態(tài)分布結(jié)果之后，有必要將這個結(jié)果收縮成為20%、70%和10%的比例，這樣能夠從宏觀的角度把握整體的趨勢。企業(yè)初創(chuàng)階段（即市場競爭階段）在這個階段，企業(yè)面對市場白熱化的競爭態(tài)勢，需要越多越好的創(chuàng)新思維以支持其不斷進(jìn)行的二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，因此，野狼類的員工需要多一些。老黃牛：企業(yè)中忠誠、服從領(lǐng)導(dǎo)但是沒有業(yè)績的那部分員工；198。最終，績效考核會得到一個明確的結(jié)果，下面就展開對績效考核結(jié)果的相關(guān)問題的探討：對他們的考核應(yīng)該注意：① 主要關(guān)注具體的操作內(nèi)容；② 工作成績與之關(guān)系不大，適當(dāng)考慮工作能力，工作態(tài)度是關(guān)鍵。從實際的情況來看，這個層次的人員也是最難以考核的。管理性人員所謂管理性人員，是指企業(yè)里面負(fù)責(zé)一個部門、某個職能或者專業(yè)領(lǐng)域的人員，典型代表就是部門經(jīng)理等中層管理人員。 不同層次人員考核內(nèi)容在其管理內(nèi)容側(cè)重方面的差異示意圖工作態(tài)度個性化對于公司一把手或者二把手的工作態(tài)度是沒有必要有過高要求的，可以說，每一個老總都是個性化的“產(chǎn)品”，對他們是只能影響不能改變的。工作能力無需很強(qiáng)在企業(yè)中，經(jīng)營性人員的某種具體能力越強(qiáng)，往往相對應(yīng)的部門的績效就會越差。對這類人員的評價要客觀，沒有必要把所有的內(nèi)容都放進(jìn)去。198。對職能管理人員考核內(nèi)容的側(cè)重設(shè)定對職能管理人員的考核內(nèi)容應(yīng)該側(cè)重其管理項目和滿意的程度，與此