【正文】 鮮魚(yú)吃。然而一開(kāi)始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。但是，這個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚(yú)吃，它并沒(méi)有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個(gè)協(xié)議—每天老鼠都出來(lái)轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚(yú)后，分給老鼠一塊魚(yú)尾巴。對(duì)于這個(gè)故事的結(jié)局，沒(méi)人會(huì)指責(zé)老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實(shí)際上，真正的問(wèn)題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽(tīng)的空間。將以上的案例折射到目前企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問(wèn)題：198。最后的結(jié)果是，全員上下做績(jī)效考核越做越疲憊，最終不了了之。沒(méi)有績(jī)效考核就等于沒(méi)有管理績(jī)效考核實(shí)際上是一項(xiàng)技術(shù)性要求很高的工作，我們必須強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有績(jī)效考核就等于沒(méi)有管理”。只有在績(jī)效管理中，把績(jī)效考核作為一個(gè)很強(qiáng)大的技術(shù)板塊來(lái)操作，才能解決其中的實(shí)際問(wèn)題。全面認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在上一講中，我們已經(jīng)提到“績(jī)效考核是組織的各級(jí)管理者通過(guò)某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程”?！翱?jī)效考核是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)的責(zé)任”這是首先需要明確的一點(diǎn)。在企業(yè)中，任何人的責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對(duì)等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。在目前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，許多管理者的職位說(shuō)明書(shū)并沒(méi)有明確對(duì)下屬的考核是其職責(zé)的一項(xiàng)內(nèi)容，而是把這個(gè)責(zé)任歸屬到一個(gè)部門(mén)，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。直線管理者對(duì)下屬的管理將會(huì)出現(xiàn)偏差；198?？己说膬?nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無(wú)法實(shí)施真正的考評(píng)。員工的績(jī)效是指員工在其工作時(shí)間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績(jī)的體現(xiàn)情況。員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績(jī)效考核，就必須做到就事論事。因此，任務(wù)重、工作忙時(shí)，績(jī)效考核就少做；相對(duì)輕松的時(shí)候就多做幾次的做法是完全錯(cuò)誤的?？?jī)效考核中運(yùn)用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過(guò)觀察，還可以利用對(duì)話和交流來(lái)進(jìn)行。198。198。在考核過(guò)程中，通過(guò)指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核維度設(shè)計(jì)以及關(guān)注事實(shí)和結(jié)果的方法，可以使對(duì)被考核對(duì)象的定性評(píng)價(jià)變得更加準(zhǔn)確，從而避免了定性考評(píng)的盲目性。面對(duì)知識(shí)型員工，量化管理難度越來(lái)越大在企業(yè)里，隨著專業(yè)化程度的升高，正在出現(xiàn)一個(gè)新的員工類型——知識(shí)型員工。企業(yè)之所以如此專注于進(jìn)行績(jī)效考核，是因?yàn)槠渲卮蟮囊饬x，詳見(jiàn)圖2－1。 績(jī)效考核的意義示意圖正是由于這種壓力，被考核者會(huì)感覺(jué)不舒服，從而轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績(jī)效、工作效率以及工作成果為目標(biāo)的；最終，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。其次，績(jī)效考核實(shí)際上是一種控制體系，其實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)層面的控制：198。在考核之前，根據(jù)已有的績(jī)效管理體系，使被考評(píng)者的崗位職責(zé)、責(zé)權(quán)利以及工作目標(biāo)事先明確，這樣他才會(huì)盡可能做出最大的努力。198。如此看來(lái)，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過(guò)績(jī)效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問(wèn)題過(guò)程中不可逾越的一個(gè)環(huán)節(jié)。按照通行的理解，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的在于：198。辭退人198。選拔干部但如果只是如此簡(jiǎn)單地從事績(jī)效考核，就很容易陷入“為獎(jiǎng)勵(lì)而獎(jiǎng)勵(lì)，為懲戒而懲戒”的誤區(qū)。因?yàn)楸豢荚u(píng)者的某項(xiàng)職能缺失給企業(yè)帶來(lái)的損失可能是非常巨大的，如果僅僅是在經(jīng)濟(jì)上予以簡(jiǎn)單的懲戒，未能幫助其真正認(rèn)識(shí)到過(guò)失的嚴(yán)重性并在以后的工作中予以改正，績(jī)效考核就相當(dāng)于勞而無(wú)功。 績(jī)效考核真實(shí)目的示意圖找出差距所謂找出差距就是指要通過(guò)績(jī)效考核以及后續(xù)的獎(jiǎng)懲措施，讓被考評(píng)者認(rèn)識(shí)到自己的工作與標(biāo)準(zhǔn)要求相比的優(yōu)劣，找到問(wèn)題的所在。只有在這樣的目的的引導(dǎo)下，企業(yè)的績(jī)效考核才能從員工、各級(jí)主管、各個(gè)部門(mén)逐級(jí)延伸到整個(gè)企業(yè)。改善業(yè)績(jī)?cè)谡页霾罹嗟幕A(chǔ)上，要通過(guò)績(jī)效考核的過(guò)程讓被考評(píng)者彌補(bǔ)其在知識(shí)結(jié)構(gòu)、情緒態(tài)度或者價(jià)值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的提升。獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)里，績(jī)效考核的作用主要有以下兩個(gè)方面：目前企業(yè)中有些管理者要么是與下屬之間沒(méi)有交流，進(jìn)行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下屬?zèng)]有完成的工作內(nèi)容，使其符合標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，就有必要強(qiáng)調(diào)一下職位說(shuō)明書(shū)中的三個(gè)核心內(nèi)容：198。198。所謂權(quán)重，就是指某項(xiàng)工作在這個(gè)崗位所有的工作內(nèi)容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側(cè)重。198。編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的時(shí)候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過(guò)于苛刻、讓人難以接受。通過(guò)績(jī)效考核，上級(jí)能夠讓下級(jí)了解其職責(zé)與目標(biāo)，同時(shí)下級(jí)也可以反過(guò)來(lái)對(duì)上級(jí)產(chǎn)生觸動(dòng)；于是，上級(jí)和下級(jí)之間基于交流會(huì)產(chǎn)生一種互動(dòng)的、伙伴性質(zhì)的關(guān)系。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jī)效考核彌補(bǔ)了如今溝通環(huán)境的缺失?？?jī)效考核的原則這些原則是整個(gè)考核中的一個(gè)框架，是必須遵循的一些規(guī)律；換言之，只要遵循以下八個(gè)原則，企業(yè)的績(jī)效考核就一定能夠順利進(jìn)行。公開(kāi)就是要將以下內(nèi)容明確地公布出來(lái)，這樣就保證了考核能夠擁有一個(gè)公平的環(huán)境：198。198。198。但需要注意的是，結(jié)果公開(kāi)是面向被考核者公開(kāi)，而不是對(duì)所有的人都公開(kāi)，否則，就與以人為本的精神相違背了。在績(jī)效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、考核的執(zhí)行者以及考核結(jié)果的出具者等三者區(qū)分清楚。它們?nèi)呤窍嗷オ?dú)立的，否則，績(jī)效考核就失去了意義。 告知績(jī)效考核的結(jié)果、尋求績(jī)效改善的途徑、制定新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等工作都要通過(guò)反饋這個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)完成。所謂實(shí)用，就是指績(jī)效考核的方案貴在簡(jiǎn)單明了、操作性強(qiáng)，而不是如何高深和復(fù)雜。實(shí)用有以下四大特點(diǎn)：198。 案例化198。 趣味化 所謂制度原則，是指績(jī)效考核不是心血來(lái)潮而做的事情，需要有延續(xù)性并最終形成制度，按照制度來(lái)執(zhí)行。考核的結(jié)果不能是大家完全處在同一個(gè)瓶頸、共榮共衰，否則，就會(huì)找不到應(yīng)該提升的空間。所謂的雙向原則，就是指在考核過(guò)程中，考核者對(duì)被考核者要進(jìn)行訪談、批語(yǔ)或者打分；同時(shí)，被考核者對(duì)考核者也要有批注以及反饋。第六講 績(jī)效考核的具體操作績(jī)效考核的操作流程（上）首先，我們來(lái)看一下企業(yè)績(jī)效考核的循環(huán)流程，這是對(duì)績(jī)效考核具體操作過(guò)程在宏觀層面上的一個(gè)劃分。圖3－1績(jī)效考核的項(xiàng)目設(shè)定在企業(yè)中，考核的項(xiàng)目每年都會(huì)增加或者減少一些；與此同時(shí)，伴隨著相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷修正，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生螺旋性成長(zhǎng)所必須的、向上的動(dòng)力。（一）考核項(xiàng)目的設(shè)定原則為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來(lái)看相關(guān)的兩個(gè)案例：約克鎮(zhèn)的警察美國(guó)的約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬(wàn)左右。為了改變警隊(duì)的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長(zhǎng)制定了新的考核制度：每個(gè)警員都必須按時(shí)巡查，并設(shè)置了固定的巡查報(bào)到地點(diǎn)和巡邏報(bào)到程序，只有逐個(gè)巡查點(diǎn)都走到，才能拿全額工資和獎(jiǎng)金。于是，這個(gè)鎮(zhèn)的警察漸漸地開(kāi)始忙于跑位和報(bào)到，造成了在警員數(shù)量不少而且出勤頻繁的情況下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。某國(guó)有鋼鐵集團(tuán)公司我國(guó)三峽大壩在建的時(shí)候，由于是國(guó)家重點(diǎn)工程，因此所有的鋼材設(shè)備都是面向全國(guó)乃至全世界進(jìn)行招標(biāo)的。該集團(tuán)黨委對(duì)此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠下達(dá)任務(wù)——?jiǎng)?wù)必在一周之內(nèi)把鋼號(hào)指標(biāo)提上去。于是，集團(tuán)公司委派了工作組到該分廠進(jìn)行徹查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼號(hào)指標(biāo)難以提升的關(guān)鍵原因?qū)嶋H上是在于對(duì)該分廠考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。而鋼號(hào)指標(biāo)是一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，鋼在煉爐里冶煉的時(shí)間越長(zhǎng)，該項(xiàng)指標(biāo)才會(huì)越高，但相應(yīng)的能耗也就越大，出鋼速度越慢。原則一：希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項(xiàng)目這個(gè)原則指的是考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方向會(huì)決定員工的行為。198。在前面鋼鐵集團(tuán)公司的案例中，上級(jí)集團(tuán)黨委修正了對(duì)煉鋼分廠的考核指標(biāo)——70%的質(zhì)量指標(biāo)，而30%的是產(chǎn)量指標(biāo)，采取了這樣的措施之后，鋼號(hào)指標(biāo)很快就得到了提升。依據(jù)“職責(zé)的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個(gè)因素，績(jī)效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點(diǎn)和區(qū)別詳見(jiàn)圖3－2：圖3－2這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財(cái)務(wù)崗位、行政管理崗位等是這個(gè)類型的典型代表。對(duì)他們的管理要求是“圍繞整體目標(biāo)來(lái)展開(kāi)工作”。這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活但發(fā)揮空間較小的人員，他們往往難以定位，儲(chǔ)備干部、助理、待崗或者預(yù)備人員是這個(gè)類型的典型代表。將團(tuán)隊(duì)分為“操作管理團(tuán)隊(duì)”、“基層服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)”、“專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊(duì)”以及“領(lǐng)導(dǎo)管理者的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”四種類型，圍繞其在招聘選拔、任用配置、培訓(xùn)培養(yǎng)、績(jī)效管理和薪酬回報(bào)方面的異同，提出高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建原則，詳見(jiàn)圖3－3。圖3－3績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)定——考核目標(biāo)的分類在這個(gè)環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面的因素：198。工作的態(tài)度198。實(shí)際上，所有的考核目標(biāo)指標(biāo)也是可以分類的，具體如下：績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)是可以用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果。典型的例子有：① 銷售額和銷售量；② 利潤(rùn)；③ 市場(chǎng)占有率；④ 存貨周轉(zhuǎn)率等。項(xiàng)目目標(biāo)但并不是所有的指標(biāo)都可以量化成如同績(jī)效指標(biāo)一樣，項(xiàng)目目標(biāo)就不易用數(shù)字衡量，只能用完成或未完成、達(dá)標(biāo)或未達(dá)標(biāo)來(lái)表示，并且一般設(shè)定了時(shí)間進(jìn)度，更多的是指示一種方向。198。并且，主管不僅要有自己的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。革新目標(biāo)顯而易見(jiàn)，這類目標(biāo)的考核的難度是比較大的。改善性目標(biāo)這類考核目標(biāo)大量地使用在企業(yè)的職能部門(mén)之中。固定目標(biāo)這類指標(biāo)通常屬于操作的類型，相比而言，實(shí)現(xiàn)難度較小。 不同考核目標(biāo)分類之間的比對(duì)表革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣(mài)場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)并且，目標(biāo)和指標(biāo)之間是存在差異的，沿著企業(yè)管理的層級(jí)越往下劃分，指標(biāo)就越細(xì)并伴隨著個(gè)性的差異。 部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考范例之一——業(yè)務(wù)部門(mén)部門(mén)財(cái) 會(huì) 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)業(yè)務(wù)216。 營(yíng)收達(dá)成率216。 營(yíng)收凈額216。 營(yíng)收成本率216。 毛利率216。 營(yíng)收純益率216。 每位職工銷貨額216。 壞賬率216。 管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入比率216。 毛率/營(yíng)銷收入比率216。 用人費(fèi)用/營(yíng)銷收入216。 平均存貨成本216。 不良率、退貨率216。 新舊客戶比、銷售額比率216。 銷售活動(dòng)執(zhí)行率216。 銷售計(jì)劃的完成率216。 參展率216。 拜訪客戶數(shù)216。 庫(kù)存降低率216。 交貨延遲數(shù)216。 新產(chǎn)品/營(yíng)銷收入比例216。 客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))216。 交貨延遲日216。 付款延遲日216。 壞賬率(遲收率)216。 客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式) 部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考范例之二——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)表3－4 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)216。 216。 完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)216。 216。 提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)216。 216。 研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例216。 216。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(件)216。 216。 制程改良(件)216。表3－5 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。表3－6 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。第七講 如何設(shè)定績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的操作流程（下）在探討企業(yè)內(nèi)不同人員的考核內(nèi)容之前，我們首先來(lái)看看應(yīng)該如何評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平的問(wèn)題。職務(wù)說(shuō)明書(shū)作為績(jī)效考核中能力的評(píng)價(jià)因素，并不是看它有沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，而是要考慮以下的方面：198。制定的質(zhì)量如何；198。進(jìn)行修改的頻率和時(shí)間跨度等。相比較而言，企業(yè)內(nèi)部管理崗位的績(jī)效考核是難于量化的，如果已經(jīng)能夠把一個(gè)管理職能干部的定性工作考核清楚，那就說(shuō)明績(jī)效考核已經(jīng)相當(dāng)?shù)轿涣恕，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從老總與老總的競(jìng)爭(zhēng)逐步進(jìn)入到部門(mén)之間、崗位之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此，分析某一個(gè)崗位所代表的能力，實(shí)際上就能判斷出整個(gè)企業(yè)在該方面的能力。通過(guò)與他的交流，就可以了解到企業(yè)中人力資源具體的運(yùn)作情況，例如招聘的操作方式、考核的運(yùn)作模式等，從而判斷出整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平。通過(guò)培訓(xùn)能夠發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)在員工持續(xù)發(fā)展和提升方面所做的工作，因此，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的狀況也能夠從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明其人力資源管理的水平高低?？?jī)效考核內(nèi)容的設(shè)定——內(nèi)部人員考核設(shè)計(jì)由于職務(wù)類別的不同，其考核內(nèi)容的側(cè)重是有很大區(qū)別的，詳見(jiàn)圖4－1。對(duì)業(yè)務(wù)人員考核內(nèi)容的側(cè)重對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核，其重點(diǎn)在于量化的指標(biāo)，例如圖4－1中所提到的銷售收入、銷售費(fèi)用等。因此，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核應(yīng)該是以量化指標(biāo)為主，其他的相關(guān)指標(biāo)為輔。 不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定示意圖對(duì)研發(fā)人員考核內(nèi)容的側(cè)重與業(yè)務(wù)人員相比較，設(shè)定對(duì)研發(fā)人員的考核內(nèi)容相對(duì)要復(fù)雜和麻煩得多，原因在于研發(fā)人員普遍具有以下的特點(diǎn)：① 個(gè)性和自尊心極強(qiáng)；② 擁有自己的價(jià)值觀，對(duì)行業(yè)中技術(shù)能手的認(rèn)同多過(guò)直接的行政領(lǐng)導(dǎo)；③ 強(qiáng)調(diào)價(jià)值的認(rèn)同，蔑視權(quán)威。198。對(duì)不同層次人員的考核內(nèi)容也是有很大差異的，下面就圍繞這三個(gè)層次的員工類型，從“考核的重點(diǎn)管理內(nèi)容”以及“對(duì)其工作成績(jī)、工作能力和工作態(tài)度的側(cè)重”兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析，詳見(jiàn)圖4－2和圖4－3。經(jīng)營(yíng)性人員所謂經(jīng)營(yíng)性人員，是指企業(yè)里面主管資源配置，而且對(duì)某