【正文】 才應邀請他（她）去別處會面（如在咨詢師在客戶處的辦公室）。了解被訪者的職業(yè)和個性。開始時，對被訪者做進一步的詳細解釋并且請示幫助解決問題。提出的問題要能夠引向希望得到的信息。 感謝被訪者給予的幫助，只有這樣才能為以后必需的采訪留 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 有余地。如果適合，可把打印的概要送給 被訪者地進行核對。盡管被采訪人和咨詢師的個性、彼此間的關系以及會見的環(huán)境不同，會形成不同的訪問方式。 如果這樣的事情發(fā)生，咨詢師應當立即考慮是不是由于過分的或不得體的提問，或者由于提出的問題在被訪人看來是平庸的或疏于準備，因而觸發(fā)了抵觸 情緒。這種會的目的是收集與所考慮的問題相關的資料。然而，收集資料的會議規(guī)模不宜過大；因為規(guī)模過大可能使一些參加會議的人受約束或者阻礙必要信息的共享。然后，可能有些任務需要安排專項的雇員態(tài) 度調(diào)查。如果管理咨詢師有這方面的能力，他就可能進行這樣的調(diào)查。 估計 估計只是一種權(quán)宜方法，根本不能取代證實過的數(shù)據(jù)。如果有很大出入，那么，提供情況的人自己就應設法解決這些問題?，F(xiàn)狀中無需十分精確的一些情況（如一般行政管理費用占全部成本的比例，以便決定是否需要對這 些費用嚴加控制）； 最后一個例子是說明估計的有效使用。從他們的估計中可以算出產(chǎn)品的成本費用。進行這一步驟的一個有效方法，是運用在近段時期或某種已知的生產(chǎn)能力下已經(jīng)明確的總額、總數(shù)量或總成本。 另一種檢測估計的手段是讓它們與其它地方記錄的資料進行比較。要是誤差有很大可能保持在允許的限度內(nèi)，估計即可采用。許多估計來源于權(quán)威部門或人士，例如政府機構(gòu)、銀 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 行、商業(yè)研究所或者財政和市場分析專家。 資料收集中的文化問題 對文化因素的敏感性， 即咨詢過程中一種普遍存在的現(xiàn)象，對于資料收集活動是非常重要的，這是因為在資料收集過程中咨詢師與客戶組織中許多不同的人和不同的集體交往。 資料收集中的文化因素 在英語不是第一語言的某一國家里，咨詢師通過常用 步驟準備要分發(fā)給一大組人的調(diào)查表。咨詢過程的最終目的是發(fā)動和完成變革，而情況分析應該促使我們越來越接近這一目的。對于由部分構(gòu)成整體的意義而言，綜合是從分析情況中得出結(jié)論，并提出措施建議。 如果咨詢師了解一條普遍的規(guī)則，并能夠確定觀察到的問題不受這條規(guī)則影響，他（她）就得使用演繹法。但在實際的 咨詢工作中，這兩種方法象分析和綜合一樣是互相結(jié)合和互相補充的。咨詢師可以建議將維修機構(gòu)分散（例如每一個車間都配一個維修工，或者分建幾個維修中心，每一維修中心都要靠近一組車間）。但是，他想出了另外一個主意，即重新考察一下機器停工的技術(shù)原因以及工人對待機器故障的態(tài)度。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 編輯資料 在進行下面敘述的分析工作之前，資料需要經(jīng)過編輯和審查。 有時交叉核對是有用的：例如，從一次采訪中獲得的信息可以用后來的采訪證實。如果記錄資料 的方式能夠進行多重分類（例如用計算機），咨詢師在決定哪種方式與咨詢?nèi)蝿盏哪康淖钕嚓P之前，可以試用多種可能的分類方法。 按時間的資料分類表明趨勢、變化速度、隨機和周期性的波動。 依照實體單位的結(jié)構(gòu)和過程進行分類是一種重要方法，需要采取幾種分類標準。按顧客對產(chǎn)品或生 產(chǎn)單位的抱怨進行分類可以表明哪些地方需要集中力量改進質(zhì)量。例如，機器停工可以按其原因要素分類：缺乏原材料，能源供應中斷，工人缺席，調(diào)度延遲，缺少備件，等等。普遍的方法是使用各種統(tǒng)計技術(shù)（如平均數(shù)、離散、頻率分布、相關和回歸等）以及其它各種方法，包括運用數(shù)學模型或圖解技術(shù)。 這一分析的主要目的在于查明由數(shù)據(jù)描述的各種因素和事件中，是否存在著一種特殊關系；如果存在，就要檢查其實質(zhì)。舉例來說，咨詢師可能從來自不同公司的資料中發(fā)現(xiàn)工作母機的大修費用與其采購價格有某種關系。 在詳細分析工作中，全部合計資料的比例可以分解成幾種解析比例。這種分析，對規(guī)劃變革和制訂改進措施是關鍵。因此，你對可能的主要原因應有一種想法－－為證實這 一點，需要對正在檢查的全過程或全系統(tǒng)以及整個組織背景有一種全面的、綜合的觀點。在理論上，一個理想情況是排除一種假 設的原因并沒有導致結(jié)果的消失，這就表明我們還沒有找到主要原因。因此可以說，惡劣的工作環(huán)境可能加重了這種情況，但并不是主要原因。一個典型的 例子是職員士氣低落與機構(gòu)工作業(yè)績差之間的關系。那么業(yè)務成績差 的原因是什么呢？咨詢師發(fā)現(xiàn)其原因是丟失了重要的國外市場。問題是深入到什么程度、走到多遠 才能找出基本的（或主要 的）原因。一般說來，它是客戶能采取行動的那個原因。一個問題常常有兩個或更多原因，盡管其中的一個原因可能比其它原因更重要。與之相反的情況也會經(jīng)常發(fā)生：發(fā)現(xiàn)一種情況是多種結(jié)果的原因。雖然在重大的經(jīng)營管理錯誤或個人玩忽職守的案例中，這是不可避免的。 力場分析 力場分析是庫爾特兩組力不能保持平衡時，變化就會發(fā)生（例如，增加一個或多個新的力或者增加或減少一個已經(jīng)存在的力的力度）。比較，是咨詢師特別感興趣的方法，它有助于確定未來的標準（潛在成就的），并因此為研究適應將來形勢的建議提供指導?；鶞蕼y試是一種分析能力較強的方法，其原因在于它能夠針對組織內(nèi)部的具體過程、操作和職能。咨詢師除了 收集實際存在的實情資料外，還要收集或建立還不存在的情況下的資料。所以對描述環(huán)境和有關組織的資料進行發(fā)展趨勢的分析是必不可少的。在技術(shù)、社會和其他方面迅速變化的時期－－我們生活在這樣的時期里－－過去的趨勢不會一成不變地繼續(xù)下去是很正常的事。這將對電力消耗量大的客戶單位研究未來的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生怎樣的影響？制定可供選擇的方案并估計其實現(xiàn)的可能性是什么必要的。 上述情況也同樣適用于比較分析。這時，每平方米售貨面積的銷售額或者每投資一千美元的銷售額，就變得更加有意義了。特別是，當咨詢師向前看并幫助客戶確定為組織機構(gòu)未來發(fā)展做準備的行動計劃時，他就要象綜合分析專家那樣做。 綜合的精神實質(zhì)和綜合的技巧并非每個人都具備。托夫勒就曾指出： 我們的文明過于強調(diào)我們把問題分解成各構(gòu)成部分的能力：但對于把構(gòu)成部分再合成整體的能力，則很少提倡。 反饋給客戶 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 動員客戶參與收集資料和其它的診斷工作。 什么是給予反饋 反饋提供給客戶的信息能夠： 幫助咨詢師停留在正確的軌道上，或者必要時重新確定調(diào)查的方向。這是所需要的嗎？ 因此，應當在反饋能夠為具體目的服務的時刻進行。經(jīng)常應當強調(diào)的是，如果反饋過于受限制（只限于經(jīng)選擇的個別人或少部分高級管理人員），那么期望別人樂于幫助咨詢師是不現(xiàn)實的。有些信息顯然就是機密，并且不能在大范圍雇員中公布。但是其目的不是嘩眾取寵。例如，原先曾拒絕給咨詢師提供信息的個別人 ，如果明白咨詢師將同他們共享信息，就可能轉(zhuǎn)變態(tài)度。理論上，所有被訪人在采訪后很快就應該收到一些反饋。采取 許多小步驟 戰(zhàn)略的咨詢師， 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 每當他（她）有充足的信息去決心采取下一步驟時，都會給予反饋。存在形成過早變化的危險嗎？ 在診斷過程中使用的反饋其實就是一種診斷的方法。使客戶理解咨詢師采取的方法和調(diào)查研究的進程； 如果他對正在進行的一切知道得很少，并且咨詢師的調(diào)查結(jié)果和結(jié)論又來得過于唐突，發(fā)生這種情況是難以避免的。這就是我們未來的形象（以及我們自己的將來）是如此破碎、如此雜亂和如此錯誤……的一個原因。當然，對綜合思維和有效地使用綜合法有困難的人不僅僅只是咨詢師。許多龐雜的分析報告，雖然是基于大量的事實并提出了很多問題，但是很難使用，因為它們?nèi)狈C合，同時也沒有指出關鍵性的措施。 綜合 對于一個管理咨詢師來說，分析方法和綜合方法是一枚硬幣的兩面。零售業(yè)中，不管是小商店、大百貨公司還是超級市場或自選 市場，每個雇員銷售額的比例都是有意義的。周圍環(huán)境的變化將會影響這些發(fā)展。例如，為高能源密集型生產(chǎn)過程的企業(yè)做工作的咨詢師獲得了有關正在建設的能源新增生產(chǎn)能力、它們計劃完工的日期以及電力價格方面可以預測的變化等信息。 遺憾的是，未來趨勢分析中最常用的方法是簡單的外推法。 因為未來與過去和現(xiàn)在的相關聯(lián)，所以這種陳述是大致正確的。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 分析未來 因為所有的咨詢工作的核心在于措施和過程，所以它必須面向未來。咨詢師應當考慮多變的條件是否允許進行這樣的比較，特別是進行超出一般判斷時－－即向客戶提供應該怎樣做的具體建議 時，更是如何。這一過程會不斷進行下去。采用這個概念，一個組織中各種事情的目前狀態(tài)被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種平衡狀態(tài)的是相反方向上作用的兩組力：驅(qū)動（推動、促進）力趨向變化，而阻止（阻礙、妨礙）力阻礙變化。 遺憾的是，在處理管理或經(jīng)營問題時，試著排除一個或更多個假設的原因或者是不可能的，或者時間很長和代價過高。 咨詢師將不得 不把一種原因看成是基本的。為什么犯這種錯誤呢？這樣不斷地進行下去……?；净蛑饕?。因與果。如果改善這些條件（如通風或燈光）后，產(chǎn)量沒有增加或只是略有增加，我們必須查找另外的原因了。但是，也確實存在這種情形，例如，一位來自工業(yè)化國家到發(fā)展中國家工作的咨詢師可能會發(fā)現(xiàn)一定的文化因素與一個機構(gòu) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 的經(jīng)濟活動之間存在因果關系，而這些又都是他以前在研究和工作中不知道的（例如曠工的各種不同原因或者影響工廠內(nèi)部任務分工的各種各族因素）。 但是你如何才能發(fā)現(xiàn)因果關系呢？應當記住，在大多數(shù)的情況下，你在開始調(diào)查時應當對某個問題的可能原因做一種或幾種假設。再說一下，使用數(shù)量比例工作有意義的前提條件是存在某種定性關系 ，以及使用比例可以通過度量這種關系并把它與標準情況或另一種已知情況相比較，使分析更有意義。 使用比例 常用的表示和衡量相互 關系的方法是比例。這里，一種或多種相關變量對一種或多種不相關變量，存在著一種特定關系。 統(tǒng)計分析或其它定量分析只有在能夠識別定性關系的地方才具有意義。 分析整理過的資料 分析那些經(jīng)過分類工作制作好和整理好的資料，其目的是識別各種關系、比例和趨勢。組織之間的聯(lián)系和組織內(nèi)部的非正式關系可用圖表、分解圖、矩陣圖等方式加以分類。這種分類的一個重要目的是確定局部的變革如何影響整個實體，并對那些具有全局影響的個別單位采取行動。 按照情況和事件發(fā)生的責任分類是不同的問題－－在許多情況中，確定情況的責任與確定情況發(fā)生的地點（單位）是不完全相同的。例如，抱怨培訓機會欠缺僅僅來自某些部門，還是來自某些年齡組的人，分類必須對此加以說明。 分類 資料的分類工作，早在情況調(diào)查之前，當確定資料的整理和制表標準時就已開始了。 最顯而易見的例子就是生產(chǎn)過程的記錄：如果 19 項記錄顯示 4 分鐘或 5 分鐘的持續(xù)時間，那么一項持續(xù)時間為 12 分鐘的記錄就不能用來計劃平均數(shù)。他還發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的停工是由小差錯引起的，而操作者只要稍加訓練就可以自行排除某些小毛病。下一步人們發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部門經(jīng)理反對分散技術(shù)服務設施，并且通常比較喜歡集中。情況分析的一個微型案例 在一家制造業(yè)企業(yè)里，生產(chǎn)記錄和觀察表明，由于機器出現(xiàn)故障并停工造成一大部分生產(chǎn)能力的浪費。但是咨詢師要避免進入資料和過去的經(jīng)驗可能為他（她）設置的陷阱中，例如在分析膚淺的情況下，就匆忙下結(jié)論，或者尚未對情況深入研究，就抱有固定的看法（ 這恰恰是我以前多次看到過的情況 ）。其實，對于一位經(jīng)驗豐富的咨詢師來說，分析和綜合是一枚硬幣的兩面，是同時進行的。另一個較重要的方面是明確能夠做什么，客戶是否有潛力去做它，以及從設想的變革中能夠獲得哪些未來的收益。當咨詢 師向客戶組織中的一些成員探究原因后發(fā)現(xiàn)，在那個國家里，對用回答問卷方式提供他們所認為的 調(diào)查人需要的信息是一種習慣，而按其它方式做是不禮貌的！這些回答者都很精明地選擇了咨詢師 需要的答案并都提供了。 即使一個組織內(nèi)不同部分存在的 微觀文化 也可能影響采訪的進行方式或者是否能夠有效地觀察這個集體。最好能夠知道估計是如何獲得的－－是 一個最好的猜測 ？是許多專家關于這個論題的共同意見？還是使用了一種預測模型？這個模型建立在什么概念的基礎上？尤其，咨詢師從來不應盲目接受或者向客戶提供作為客戶進行較大投資和作出重要財務決策的基礎的估計資料。在相反的情況下，咨詢師要設計出獲得更精確和更可靠資料的方法去取代估計。用于比較的資料也許可以從商業(yè)出版物或咨詢機構(gòu)的檔案中或者從曾經(jīng)協(xié)議進行基準點研究項目的機構(gòu)中找到。譬如說，用生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的原材料預測量乘以近期實際生產(chǎn)數(shù)量來計算。以后，精確的度量即可取代估計的數(shù)據(jù)，并改進控制系統(tǒng)。采用觀察和測算的方法獲得所有這些信息是一個冗長和費力的工作，并且它會長期推遲采取各種控制措施。確定是否值得更精確地計算從革新中得到的利益（如從代用材料或改變產(chǎn)品設計中得到的資金節(jié) 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 約）； 咨詢師可采納客戶的下述估計： 估計最好是由從事有關活動的人員來做，因為這些人掌握第一手資料，而且，這些人也能夠接受在他們自己提供的資料基礎上形成的建議。使用的主要方法都在前面描述了，包括觀察、采訪和調(diào)查表，以及許 多社會心理研究或動機研究中使用的特別方法。一般說來，如果猜測可能存在不同的意見和態(tài)度，較大