【正文】 體系 在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職位所涉及的財務類、客戶類、業(yè)務流程運類、學習與成長類四類量化績效考核指標體系設置相應的績效考核指標和目標，以實現(xiàn)對每個職位的員工的績效進行科學、公正的評 價。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當日起 15 個工作日內(nèi)完成。該職員新崗位的主管領導應與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務和業(yè)績考核指標、目標、相應指標的權重，并確認績效計劃。 績效考核體系內(nèi)容經(jīng)過 修改以后，需要組織對各級績效考核者進行相關內(nèi)容的培訓。 職責 1) 依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級 KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標和經(jīng)營管理重點； 2) 設計部門二級 KPI，從部門職能響應公司戰(zhàn)略 和一級 KPI 體系； 3) 根據(jù)審核通過的二級 KPI 體系與績效管理評審會確認績效計劃； 4) 部門績效計劃執(zhí)行計劃的設計和部門內(nèi)部各崗位 KPI 的設計； 5) 負責組織對部門員工的績效考核； 6) 與下屬溝通確定績效改進目標與績效改進計劃； 7) 提出績效管理體系改進建議提案并參與相關討論。 以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過 5%。 員工有下列情況之一，將被評為“ F級”員工： 1) 循私舞弊或貪污公款的； 2) 有重要工作指標未完成的； 3) 無正當理由曠工超過 3天的； 4) 有與同事吵架 /打架行為，情節(jié)嚴重的； 5) 工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴重錯誤的； 6) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過 8次（含）的； 7) 無正當理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的； 8) 與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的； 9) 泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財務秘密、公司經(jīng)營政策）的； 10) 未能及時解除事故隱患，造成公司 1000 元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的； 11) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司 1000 元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的； 12) 因其他瀆職造成公 司經(jīng)濟或財產(chǎn)損失在 1000 元以上的； 13) 其他違反公司制度流程造成嚴重不良影響的行為。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實際情況集團公司人力資源部將另 行制定以素質(zhì)模型為基礎的 《某某集團公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》 。 3) 點值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。 其他人員由直接上司考核，部門負責人審核確認考核結果。 試用滿三個月但未轉正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的 30%與考核結果掛鉤，轉正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進行考核。臨時工可 不參加公司點值考核，但所在公司應擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實施考核。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在 第一時間內(nèi) 進行溝通。 通 過考核形成科學合理的薪酬 績效管理機制，促進人力成本向人力資本的轉化，實現(xiàn)集團公司可持續(xù)發(fā)展。 二、考核目的 通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高個人工作技能。 通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部門工作效率。 三、考核原則 結合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略原則： 各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰(zhàn)略部署，將集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃的目標實現(xiàn)承擔責任。 實事求是原則： 考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，對被管理者的任何評價都應有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。 新入職員工 從下月一日起開始參加考核。 五、考核關系 所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。 六、考核分類 按 薪資結構 劃分，分為 點值人員考核 和 按量計提人員考核 。 按 考核周期 劃分，分為 月度考核 和 年度考核 。 七、按點值考核績效等級定義和考核比例 （一） 按點值考核考核人員績效等級分為“ A、 B、 C、 F”四級，各級別定義如下： 在完成全部考核目標的基礎上，有下列情況之一的，可以被評為“ A 級”員工： 1） 對公司團隊做出突出貢獻的； 2） 為公司掙得了榮譽或降低了成本的； 3） 能積極主動提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提高的； 4） 主動承擔大量額外的工作任務和責任，并取得良好的工作結果的。 注： 符合 “ C”、“ F” 級標準的員工，不論其它，可直接評定為“ C”或“ F”。 八、績效管理機構 （一）績效管理評審會 組成 績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負責人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主任。 （三）人事行政部職責 1) 負責進行績效管理的宣傳、培訓工作； 2) 負責向各部門提供績效管理的相關技術咨詢和支持； 3) 負 責組織公司全員績效考核工作的開展； 4) 負責審核所屬公司員工績效考核結果； 5) 負責將績效考核結果運用于價值和其他相關激勵； 6) 負責監(jiān)督績效管理體系的實施和按分級管理原則組織處理員工績效申訴。 （三）訓練組織 以上內(nèi)容的訓練由所屬公司人事行政部負責組織實施?？己似谀?，由 職員最后一份績效計劃的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結果的基礎上對該職員進行考核。 （三）開除情況下的績效考核 員工因故被公 司開除，該員工與主管領導簽訂的績效計劃同時終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績效獎勵薪酬。 二、平衡計分卡指標體系 財務類指標 財務類績效指標是資本市場上投資者重點關注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。 學習與成長類指標 學習與發(fā)展類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 四、平衡計分卡四類績效考核指標間的關系 平衡計分卡特別強調(diào)描述策略背后 的因果關系，借客戶面、業(yè)務流程面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 2)經(jīng)營業(yè)務部門與職能部門選擇財務類指標不 同。 2)應該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。 2)學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。具體而言，在確定計劃目標時可供參考的因素包括： 1)結合公司戰(zhàn)略側重 點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)； 2)參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解； 3)參考過去類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整； 4)參照一些行業(yè)指標、技術指標和其他指標，確定合理的水平。 3)綜合性強的指標權重高。 一、績效計劃 績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標體系確定被管理者在考核期內(nèi)應該完成的整體績效目標以及細化每項考核指標的過程?？己藘?nèi)容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等 ?？己藘?nèi)容主要包括：個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關鍵行為表現(xiàn) 、 素質(zhì)評價等；如： A 卡跟進、客戶回訪、投保率等。 由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響， 必要時可對績效計劃進行修正 。 管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應進行正式或非正式的績效輔導溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導記錄表》 （參見附件 3） ；人事行政部應定期或不定期對各部門的績效輔導工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。 管理者 應 選擇 適當?shù)臅r間節(jié)點 對下屬進行績效輔導 。 管理者根據(jù)不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通中采用不同的激勵方式。 考核者對各主要考核項目的評價一定要有關鍵事件或關鍵行為的文字說明，否則人事行政部應退回并責成重評。 部門負責人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織 績效管理評審會 進行評審。 每月 10 日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的 《月度績效考核結果匯總報表》 和被評為 “ A、 C、 F” 級員工的《績效考核表》抄報集團公司人力資源部。 考核周期結束后，各公司人事行政部應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管以備相關人員查閱。 面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進行隔級面談。主管與下屬進行績效面談時，應 共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的 “績效改進計劃”，此部分內(nèi)容應記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。 “績效改進計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過 3個月，最長不超過 6 個月 。 第四部分 考核結果運用 一、績效獎金 績效獎金分為兩部分：月度目標獎金和年度目標獎金。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。 同時，要通 過對績效考核結果的對比、 分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任職資格要求的差距，根據(jù)某某集團公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值觀，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。也使公司的人力成本向績效轉化、向人力資本轉化。 2）崗位調(diào)整： 對不宜進行崗位再培訓的員工，可根據(jù)實際條件進行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標準執(zhí)行。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結果后 3 個工作日內(nèi)填寫書面的《 績效申訴單》（ 參見附件 7）向所屬公司人事行政部進行申訴 ，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進行申訴。 所有員工 的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時間將處理結果抄報投資公司人力資源部備案。 二、本制度由 集團 公司人力資源部負責解釋，報總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。 通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利于塑造高效率、高目標達成率的優(yōu)秀團隊。 重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。 定量考核和定性考核相結合原則：對員工的績效考核指標應盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀準確性，對于無法進行量化但需考核的績效指標，應采用行為化的定性考核方法。 試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結果不直接與工資掛鉤，但作為轉正考核的依據(jù)之一。 部門負責人由總經(jīng)理進行考核并確認考核結果 ,財務負責人按《中汽南方財務負責人考核規(guī)定》考核，人事行政負責人按《中汽南方人事行政負責人考核規(guī)定》考核。 1) 點值人員 構成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務部經(jīng)理、人事行政人員、財務人員、市場推廣人員等。本管理制度僅適用于月度績效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團公司人力資源部根據(jù)實際情況另行制定。 B 級員工： 完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并無有效投訴的。如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團公司人力資源部可 以根據(jù)相關事實直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報人員擬處 “C” 級或“F” 級考核，并按流程報批后執(zhí)行。 職責