【正文】 1) 協(xié)助集團公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 2) 負責(zé)組織實施 4S店績效管理體系； 3) 組織開發(fā)設(shè)計公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務(wù)評價指標(biāo)； 4) 組織制定公司一級 KPI 體系； 5) 指標(biāo)分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定 KPI 的權(quán)重； 6) 與部門負責(zé)人確認考核周期內(nèi)的績效計劃； 7) 負責(zé)組織對部門負責(zé)人的考核； 8) 根據(jù)實際情況提出績效管 理體系改進建議提案并參與相關(guān)討論。 九、 績效考核者訓(xùn)練 （一）訓(xùn)練內(nèi)容 績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與員工進行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓(xùn)練。 十、特殊情況下的績效考核 （一）職員崗位變動時的績效管理 職員崗位變動后，其績效計劃 需要隨之進行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。 （二）員工離職情況下的績效考核 員工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效計劃確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計算該員工 的績效考核分值并確定獎懲方案，報送人事行政部按相關(guān)流程審批后向員工進行支付。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價 值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。 三、平衡計分卡績效考核指標(biāo)的確定 平衡計分卡的四類績效指標(biāo)通 過兩層指標(biāo)體系進行確定。 一般而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成會促進客戶類指標(biāo)的完成，而客戶類指標(biāo)的完成將對財務(wù)類指標(biāo)的完成產(chǎn)生直接的影響。 客戶類指標(biāo)選擇原則 1)選擇提高市場份額 /提高銷售平臺滿意度 /提高客戶滿意度 /提高市場盈利的客戶類指標(biāo)。 3)選擇的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。 六、平衡計分卡績效考核指標(biāo)計劃目標(biāo)值確定 計劃目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項工作 在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。 七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則 績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。 4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。 對于總經(jīng)理的考核，由集團公司董事會根據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認績效計劃。 對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級人員崗位 CPI 確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認績效計劃。 對于按量計提考核人員的績效目標(biāo)，其個人業(yè)績類目標(biāo)達成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點，應(yīng)分配較大的權(quán)重。 一般由直接上下級之間進行溝通解決。 在考核期內(nèi)，管理者應(yīng)把主要精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高員工績效。例如：銷售顧問的 A卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇 A 卡接觸計劃實施前和實施后進行績效輔導(dǎo) /績效記錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標(biāo)，可以在每日下班前進行當(dāng)日接車臺數(shù)、月度累計接車臺數(shù)進行績效記錄，并對完成情況進行輔導(dǎo)。如：認同、致謝、表揚、與其他員工分享經(jīng)驗等等。不允許只打分而不作相關(guān)的事實說明或描述的考核方式。 績效管理評審會成員為總經(jīng)理和各部門負責(zé)人，必要時可安排其他相關(guān)人員參加。 集團公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的 2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過 2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。 四、績效面談 績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進行正式面談并由主管協(xié)助員工制定書面績效改進計劃的正式溝通過程。 所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。 為達到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點： 1) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準(zhǔn)備工作； 2) 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進行； 3) 使用恰當(dāng)?shù)奶釂栆龑?dǎo)員工交流，適時使用 “ 開放式問題 ” 和 “ 封閉式問題 ” 提問； 4) 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。 五、績效改進 績效改進是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督 /協(xié)助員工予以 落實執(zhí)行該計劃的過程。 “ 績效改進計劃 ” 的落實情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一， “ 績效改進計劃 ” 由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。 月度目標(biāo)獎金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放 。 按點值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見 各司《薪資方案》 。 及時提高管理人員的能力和水平。 對于績效表現(xiàn)不能達到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進的員工，則要考慮進入績效淘汰。 3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。 二、申訴處理 和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋 人事行政部負責(zé)對申 訴報告進行審核調(diào)查、了解事實真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評審會進行績效申訴評審。 （二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋 集團 公司人 力資源部在接到《績效申訴單》后 7 個工作日內(nèi)做出最終處理意見， 處理結(jié)果按流程報批后反饋執(zhí)行。 。 第六部分 附 則 一、本制度是某某集團所屬各汽車 4S 店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執(zhí)行。 人事行政部應(yīng)在 接到《績效申訴單》的 5 個工作日內(nèi)組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并 在申訴評審?fù)瓿珊?2 個工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。 第五部分 績效申訴 一、申訴條件 /申訴形式 /申訴渠道 如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。具體 處理方法如下： 1）培訓(xùn)改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓(xùn)改善計劃，對員工進行崗位再培訓(xùn)，同時該員工工資下調(diào)一至二級。 通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標(biāo)。 對于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在公司團隊調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。（其中， K1 為部門考核系數(shù)， K2 為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)， K 3 為個人績效獎金等級系數(shù)，點數(shù)和點值的確定參見各司《薪資方案》） 按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過 10 分； 月（年）績效獎金 =月（年）完成目標(biāo)績效獎金績效考核分?jǐn)?shù) K1K2K3/100（其中， K1 為部門考核系數(shù)； K2 為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)） 。如果主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，報績效管理評審會討論決 定。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實績效改 進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。 績效面談應(yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后 30 日內(nèi)完成。 績效面談的重點是 “ 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題 ” ， “ 不斷改進、不斷提高 ” 。 由 人事行政部安排當(dāng)月被評為“ A、 C、 F”員工與其上級主管進行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》 (參見附件 6)。被評為 “A 、 C、 F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據(jù)；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核管理規(guī)定》） 人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》（參見附件 4）報總經(jīng)理簽批?？己苏邔T工的評價應(yīng)客觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，并報績效管理評審會討論決定?？冃Э己私Y(jié)果必須由直接主管與員工簽名確認，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī) 定時間進行書面績效申訴的權(quán)利。例如：對新員工和責(zé)任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對明星員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標(biāo)。 ?？冃繕?biāo)可填寫在《績效考核表》（參見附件 2）內(nèi)，也可由各司根據(jù)實際情況另行制定相關(guān)表格填寫確認。 對其他 員工的考核， 由直接上司基于部門目標(biāo)分解的 KPI和其崗位 CPI確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認績效計劃。 對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認績效計劃。 第三部分 績效管理循環(huán)體系 績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進 順次并循環(huán)進行的五個部分組成。 2)被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。 計劃目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評審會最終審核確定。 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)選擇原則 1)考查員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的重要組成部分。 內(nèi)部營運類指標(biāo)選擇原則 1)營運類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨 特的工作成果。 財務(wù)類指標(biāo)選擇原則 1)選擇有限的典型的財務(wù)類指標(biāo)。 戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。 業(yè)務(wù)流程類指標(biāo) 業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察。 第二部分 平衡計分卡指標(biāo)體系 一、績效考核內(nèi)容體系 在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職位所涉及的財務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)流程運類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實現(xiàn)對每個職位的員工的績效進行科學(xué)、公正的評價。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)日起 15個工作日內(nèi)完成。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務(wù)和業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認績效計劃。 績效考核體系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對各級績效考核者進行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。 職責(zé) 1) 依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級 KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點； 2) 設(shè)計部門二級 KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級 KPI 體系； 3) 根據(jù)審核通過的二級 KPI 體系與績效管理評審會確認績效計劃； 4) 部門績效計劃執(zhí)行計劃的設(shè)計和部門內(nèi)部各崗位 KPI 的設(shè)