【正文】 司）行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；（ 3）如果財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；（ 4）對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；（ 5 行使對(duì)子公司重大的例外事件的決策處置權(quán)；（ 6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。（ 2）在法律沒(méi)有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能 。（ 3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。 審慎性調(diào)查的作用主要有：（ 1）提供可靠信息。 J、 簡(jiǎn)述 MBO計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者包括委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者；亞層次經(jīng)營(yíng)者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。 F、 風(fēng)險(xiǎn)資本退出的主渠道？ （ 1）大力支持高新科技企業(yè)上市，使之成為現(xiàn)階段我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)資本退出的方面方式（ 2）二板市場(chǎng)成為高新技太企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)資本退出的最佳場(chǎng)所（ 3）建立為高新技企業(yè)服務(wù)的場(chǎng)外交易市場(chǎng)。 F、 風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的融資渠道？ 風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的創(chuàng)新特征：（ 1）風(fēng)險(xiǎn)資本是其主要資金來(lái)源（ 2）資金的籌集具有階段性特性。二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（ 3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策；缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化。二、股票對(duì)價(jià)方式，股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司 3 的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）時(shí)間上的可持續(xù)性，任何公司價(jià)值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下。第三，資本結(jié)構(gòu)。權(quán)益成本作為股東必要報(bào)酬率的另一種提法，它取決于股東對(duì)公司未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的考量和權(quán)衡，風(fēng)險(xiǎn)越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價(jià)值的 核心。 D、 導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有哪些？ 通過(guò)公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有三個(gè)，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。非財(cái)務(wù)指標(biāo)有：質(zhì)量因素；供貨速度；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和靈活應(yīng)變能力；降低庫(kù)存水平；人員培訓(xùn)。 C、 財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（ 1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政 策的貫徹與實(shí)施；（ 2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（ 3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（ 4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。 對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購(gòu)其它企業(yè)（目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便宜，收購(gòu)后經(jīng)過(guò)必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。（ 2）在公司分立中，母公司通常對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會(huì)保持對(duì)被分拆出去的子公司的控制權(quán)。 并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購(gòu)策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（ 1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過(guò)程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分；（ 2）并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；（ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的進(jìn)行分類。（ 3）公司分立沒(méi)有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合” ──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 C、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征？ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。 C、 常用的經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略有幾種？ 1 即期支付策略就 是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營(yíng)者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付 2 遞延支付策略是在未來(lái)幾年中根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時(shí)間進(jìn)度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付 3 期權(quán)支付策略對(duì)于及經(jīng)營(yíng)者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵(lì)與約束相應(yīng)、最能將其個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的方式。（ 1）自由現(xiàn)金流量（ FCF） ， 自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企 業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本及負(fù)債 /權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。第二，負(fù)債成本。一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另 一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負(fù)債比例（增加財(cái)務(wù)的杠桿性）。為圖一時(shí)盈利而犧牲未來(lái)增長(zhǎng)潛力的“超常式”、“井噴式”增長(zhǎng)可能都是不可持續(xù)的。三、杠桿收購(gòu)方式 ， 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。三、混合式?cái)務(wù)管理體制，優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與 “分權(quán)”兩極分化；缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的融資渠道；（ 1）個(gè)人資本（ 2）私募資金（ 3）租賃（ 4）風(fēng)險(xiǎn)資本（ 5）銀行貸款（ 6）二板市場(chǎng)。 G、 杠桿收購(gòu)的實(shí)質(zhì)？ 實(shí)質(zhì)上是收購(gòu)公司主要借債來(lái)獲得目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，且用后者的現(xiàn)金流量?jī)斶€負(fù)債的方式。 G、 股本擴(kuò)張的途徑？ 股本擴(kuò)張有以下幾條途徑：無(wú)償增資送股、配股、定向募集增資擴(kuò)股、公開(kāi)募集增資擴(kuò)股、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證等方式。 （ 1）維護(hù)員工的合法權(quán)益；（ 2）防范國(guó)有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購(gòu)者的合法權(quán)益；（ 3）消除法律隱患（ 4）實(shí)行公開(kāi)、公平、公正的原則；（ 5）股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動(dòng)態(tài)調(diào)整相結(jié)合；（ 6）順勢(shì)權(quán)變。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。（ 3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。 J、 簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。 J、 簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制（ 1）財(cái)務(wù)中心通過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 /資金實(shí)施中介服務(wù)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（ 2）財(cái)務(wù)中 心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過(guò)“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（ 3）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。（ 1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債 /股權(quán)資 本）以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。 J、 簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 初創(chuàng)期的企業(yè) 集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征主要有（ 1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（ 2）沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（ 3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利；（ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；（ 5）管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán)；（ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。（ 2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略，在調(diào)整期，如果企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會(huì)由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配，所以 ，本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財(cái)務(wù)資源，進(jìn)行重點(diǎn)投資，以保證企業(yè)集團(tuán)的再生與發(fā)展。 作為一個(gè)整體概念，防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型：（ 1）維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。就大型企業(yè)集團(tuán)而言，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。（ 4）清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 J、 簡(jiǎn)述目標(biāo)公司并購(gòu)價(jià)格的支付方式。股票對(duì)價(jià)方式：即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而購(gòu)并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取 得了賬面收入與賬面利潤(rùn)，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤(rùn)是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。（ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。（ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)審慎性調(diào)查可以 一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。 J、 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。（ 3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化，與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管 理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助 于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體 制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。市場(chǎng)交易形式的重 要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司?？梢?jiàn)，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過(guò)不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平 滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象。由于企業(yè)可以通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)行中，國(guó)家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征：（ 1）產(chǎn)權(quán)紐帶 ， 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。（ 2）多級(jí)法人 ， 企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。 J、 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展 。其二， H 型結(jié)構(gòu) (“母公司 子公司”型 )， H 型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。其三，M 型結(jié)構(gòu) (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 )， M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M 型三種基本形式的混合狀態(tài)。 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。第二，母公司的收益預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制 定統(tǒng)一操作規(guī)則等。這些事項(xiàng)主要包括：所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng)；所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng)；所有外匯借款籌資；所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。 J、 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在