【正文】 來自領(lǐng)袖，否則就毫無方向、遠(yuǎn)見、忠告、獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰可言； 妨礙了管理階層的應(yīng)變能力，因?yàn)樗麄兊膶I(yè)技巧和其他素質(zhì)“有限”；,沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。 自我迷戀在企業(yè)中常見的表現(xiàn)是：過于迷信個(gè)人魅力。自戀型領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，不善于教導(dǎo)員工，激發(fā)其創(chuàng)造性，而是讓員工按照自己的思路和模式行事。他們很容易心理受傷。自戀型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于批評(píng)過于敏感，他們不僅回避和抵制批評(píng)，甚至不能容忍任何不同意見的存在。,我們把自我迷戀的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“自戀型領(lǐng)導(dǎo)者”。同樣，我們是這個(gè)公司歷來最優(yōu)秀、最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。完全控制——事事都要插手，既不可能又不需要。,現(xiàn)在你是否該停下來好好思考，做些其他事情，或者什么也不做 這是一個(gè)十分簡單的問題，但卻是最難回答的問題之一——尤其當(dāng)我們似乎完全能掌握自己的命運(yùn)，天空一片晴朗時(shí)，摔倒的領(lǐng)導(dǎo)者中有許多都是在看似風(fēng)平浪靜時(shí)摔跟頭的。如果你對(duì)這些問題的答案是肯定的，那么你已經(jīng)處在妄自尊大的危險(xiǎn)邊緣。如何面對(duì)帶來壞消息的人，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。但他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可以定期地向自己提出一些有用的問題，幫助他們發(fā)現(xiàn)自己離懸崖峭壁有多近。這種情緒很容易在對(duì)外溝通中不自覺地表露出來。確實(shí)曾經(jīng)出現(xiàn)過樣樣皆能的管理者，但在今天，這樣的管理者已不大可能出現(xiàn)了。他發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)權(quán)力的追求常常極大地改變了他們。但是，就在他們似,乎擁有了一切的時(shí)候，這些業(yè)績卓著者在專業(yè)判斷和個(gè)人操行方面卻出現(xiàn)了問題。 20世紀(jì)的最后20年，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者叱詫風(fēng)云的時(shí)代。,第一節(jié) 不要崇尚權(quán)力 切忌高高在上，閉目塞聽和不察下情，這是青春不老的原因。作者：（美）邁克爾.B.波特,簡單管理十戒,西奈山上烏云密布，電閃雷鳴，上帝耶和華向摩西傳達(dá)了他的旨意。 ——麥菲遜（美國達(dá)納公司總裁） 警察擁有一把手槍，卻從來不使用。他們的光芒曾照耀在美國廣大的土地上，甚至輝映全球。 斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授羅德里克.克雷默在《哈佛商業(yè)評(píng)論上》寫道：“這種現(xiàn)象是一種天才變傻綜合癥。羅德里克把自己職業(yè)生涯的大部分時(shí)間花在研究人們攀登權(quán)力高峰的過程上?！边@是權(quán)力妄想的一個(gè)表現(xiàn)。他們認(rèn)為證券分析人員目中無人，投資銀行家則冷酷無情。,企業(yè)管理者如何才能知道自己有沒有摔下去的危險(xiǎn)呢？羅德里克目前還無法找到一整套通用的早期預(yù)警信號(hào)。但卻只能眼看著自己的組織像一艘船一樣漸漸下沉。 你是否變得狂妄自大,你有必要問一問自己：“在我問鼎CEO寶座后，我的行為有沒有改變？”你是否已經(jīng)變得如此自大，以至于你認(rèn)識(shí)的每一個(gè)人幾乎都在你面前誠惶誠恐，或者對(duì)你的每一個(gè)古怪念頭和要求言聽計(jì)從？你是否有時(shí)做錯(cuò)了事，但從沒有對(duì)此懷疑過？誠實(shí)回答這些問題。警覺的領(lǐng)導(dǎo)者常常通過回報(bào)社會(huì)來抑制自己的貪婪。管理人員必須完全擺脫幻想。 曾經(jīng)是一名普通員工的項(xiàng)目經(jīng)理人這樣回憶他的上司：“他和我所遇到的其他管理者的區(qū)別在于，他不像大多數(shù)的人那樣以自我為中心。而且我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都獲得了升遷。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者雖然擁有激發(fā)員工干勁的領(lǐng)袖魅力和口頭感召力，但與他們相處并不容易。原因在于他們內(nèi)心世界的大門不向任何人開啟，與任何人都保持情感上的距離。久而久之，他們不知道也不想知道別人對(duì)自,己的看法，當(dāng)由此引發(fā)組織的重大問題時(shí)，往往已無法補(bǔ)救。他們不是教練，而是指揮官。許多管理者都有一種誤解，認(rèn)為個(gè)人魅力是管理的精華所在。 不要只眷戀自己的想法，其他人的思路可能更勝一籌。通過這樣的行動(dòng)，你就會(huì)得到一個(gè)更豐富多彩的、而且大家都愿意接受的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗谴蠹夜餐纬傻恼J(rèn)識(shí)。 我們大家，或許是所有的人，都是知之多于行之。即：其他的,企業(yè)在談?wù)撨@些，而卓越的企業(yè)則在做這些。他最近告訴我，我的建議幫助他寫了這本書，可我完全不記得我說了什么。彼得.,布洛克的《乘務(wù)員：超越私利去選擇服務(wù)》一書中，布洛克先生讓我們面對(duì)了“如何”探求這一問題的真相： 和其他問題相比，“如何”的問題更需要我們從外部去尋找答案，即用間接的方式來表達(dá)自己的疑惑之處。如果基本的核心問題能夠被分離出來，并能用非被迫的方式對(duì)它作出清晰的界定，那么其后的時(shí)間便會(huì)被人們用來互相開誠布公地討論這些問題的特殊性，并去探索如何解決面臨的問題。對(duì)于那些為從長久的擱淺中恢復(fù)元?dú)舛嗫鄴暝念I(lǐng)導(dǎo)者來說，弄明白該做什么無疑是一大艱險(xiǎn)之事。在大企業(yè)中尤為突出。 這時(shí)，“說得多做得少”已成為人們司空見慣、可以接受的行為。標(biāo)準(zhǔn)制定出來了，過程也被定義了，這些內(nèi)容也恰如其分地變成了問題，經(jīng)過校對(duì)，還配上了帶有縮略語的圖表。運(yùn)用現(xiàn)有的時(shí)間、資金和資源，竭盡全力去完成使命，從今天開始就做力所能及的事情。當(dāng)解決行動(dòng)似乎很危險(xiǎn)或者人們對(duì)未知事物有恐懼感時(shí)，人們就很容易回到夸夸其談的老路上去。 合作！ 大膽些！要譴責(zé)無為。 ——喬爾.A.巴克（未來學(xué)家）,別光做事，停下來用點(diǎn)腦筋 避免“行動(dòng)陷阱”。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所設(shè)的圈套中。他們會(huì)事先預(yù)測(cè)什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少時(shí)間、精力、資源。我們都見過設(shè)計(jì)得一塌糊涂的建筑和儀器，我們會(huì)問怎么會(huì)發(fā)生這種事情。他發(fā)現(xiàn)在會(huì)議前發(fā)送大綱可以節(jié)省開會(huì)的時(shí)間，因?yàn)槭孪瓤催^大綱的出席者可以很快地把問題解決?！?凱特.戈雷斯是位于圣地亞哥SAIC公司負(fù)責(zé)知識(shí)管理的主要官員?！懊看蚊儡娡瓿墒潞笮袆?dòng)總結(jié)，我們都要問：預(yù)期結(jié)果是,什么？實(shí)際結(jié)果是什么？為什么會(huì)有差異？如果沒有足夠的時(shí)間思考第一個(gè)問題就開始行動(dòng)，出現(xiàn)差距是不可避免的。 怎么解決這一困境呢？專家的建議是： 回顧過去； 觀察你的團(tuán)隊(duì) 檢查活動(dòng)的過程 復(fù)審一下是誰得到了獎(jiǎng)勵(lì)；,對(duì)環(huán)境稍作巡視； 聽聽專家之言； 睜開眼睛 我們也可以在一個(gè)有利的時(shí)間作一些反思性的思考活動(dòng)。我曾見過其他許多非常成功的人也是五點(diǎn)鐘俱樂部的成員。如果你在六點(diǎn)鐘的時(shí)候更能思考，我建議你不妨成立一個(gè)六點(diǎn)鐘俱樂部。 我絲毫不懷疑他們的決心，但令人擔(dān)心的是“我會(huì)去做”這句話后的決心的程度。,這讓我想起了多年以前一位朋友說的話，在這之前我一直未能體味這句話的真切含義。 一位公司里的研究人員醞釀了一套方案給所有的分公司經(jīng)理，經(jīng)理的回答方式可能是：“你的分析的確不錯(cuò)，那些市場(chǎng)研究人員，比如“薩利.再分析先生”會(huì)幫你潤色一下，