采購管理培訓(xùn)課件(ppt-45頁)-wenkub
2024-11-19 22 本頁面
【正文】 產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 綜合式采購組織 比如較為復(fù)雜的多事業(yè)部的采購組織結(jié)構(gòu)。,缺點：權(quán)利分散，不利于采購成本的有效降低，決策層次低，易于產(chǎn)生暗箱操作，對供應(yīng)商的政策不統(tǒng)一，市場調(diào)研分散，難以培養(yǎng)采購專家。,集中采購 企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物料的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。有以下三種途徑：,比較一下！,物流實例,上海電機廠采購資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤6000萬元人民幣。 ◆極端例子： ①石油精練業(yè)，原材料成本占銷售額的80%； ②制藥業(yè)，原材料成本還不到30%。 從采購的概念看，現(xiàn)代采購過程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩者相輔相成，互相交錯。企業(yè)經(jīng)營活動所需要的物資絕大部分是通過采購來獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起點。 采購是“采”與“購”的結(jié)合體。 從供應(yīng)鏈角度看，采購活動和企業(yè)物流活動都是整個供應(yīng)鏈的一部分。,降低原材料成本是增加利潤的基本途徑。 原來采購資金為： 如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%，原來采購中每100元的物品用90元采購。,缺點：手續(xù)過多，過程過長；專業(yè)性強，責(zé)任重大。,國內(nèi)外形勢,制定集中或分散采購策略,競爭對手狀況,采購計劃,集中決策或分散決策,采購管理,執(zhí)行計劃,結(jié) 算,銷售現(xiàn)狀,市場供應(yīng)信息,庫存現(xiàn)狀,生產(chǎn)現(xiàn)狀,采購組織作業(yè)流程,采購部門的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式 將企業(yè)所需采購的產(chǎn)品分為若干類，每一個或幾個采購人員分成一組，負(fù)責(zé)采購其中的一種或幾種商品。,采購模式變革,企業(yè)采購管理的發(fā)展 以交易為向?qū)У钠髽I(yè)采購階段 以商業(yè)為導(dǎo)向的階段 以協(xié)作為向?qū)У碾A段 以功能為導(dǎo)向的現(xiàn)代采購階段 以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向的采購 以價值鏈為導(dǎo)向的采購階段,JIT采購的基本思想是 制造商與供應(yīng)商簽定“在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。,連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不設(shè)庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 從根源上保障采購質(zhì)量：供應(yīng)商參與到設(shè)計過程中來。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。當(dāng)某種物料采購存在可以預(yù)測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時，采用混合采購策略能使企業(yè)物料采購價格要比單純地適時按需采購得到的平均價格更低，從而節(jié)約物料成本 數(shù)量折扣采購策略 可以用節(jié)約比較法和成本比較法。 定期聯(lián)合訂購 是以各品種經(jīng)濟訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購策略。,公開招標(biāo),公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。,邀請招標(biāo),邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機會。如果一家不成，再邀它家，直到成功。供應(yīng)商了
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