自我成長(zhǎng)與職業(yè)生涯-wenkub
2024-11-19 22 本頁面
【正文】 們？ How——這些人如何獲得？要多少？,一個(gè)有效的衡量工具—— “五個(gè)老婆一個(gè)丈夫”原則,基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)體系 ——素質(zhì)提升的基礎(chǔ)和源頭,員工成長(zhǎng)決定因數(shù)： ● 50%靠自己 ● 40%靠組織 ● 10%其他,人力資源管理的四大機(jī)制,壓力,拉力,控制力,推動(dòng)力,素質(zhì)的內(nèi)涵,素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。然后到了中學(xué)，就是日本的全面質(zhì)量管理，中國(guó)這個(gè)時(shí)候是文化大革命，也沒有經(jīng)歷。我們只有靠自己進(jìn)步 （管理與服務(wù)的全面建設(shè)），否則，一點(diǎn)希望都沒有了。 日本、韓國(guó)企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制，是建立在集體主義之上的 索尼核心價(jià)值觀 :“提高日本的國(guó)家地位” , “讓日本制造成為質(zhì)量?jī)?yōu)良的代名詞”。,如果有一天大火將我的廠房和設(shè)備焚燒至盡，只要人留下，人還在，幾年以后我將又是一個(gè)鋼鐵大王。個(gè)人金融資產(chǎn)只相當(dāng)于日本的七分之一，人均電力消費(fèi)僅為日本的六分之一。這種差距不能由引進(jìn)外資、引進(jìn)人才來解決，只能靠扎扎實(shí)實(shí)地建立人力資源開發(fā)平臺(tái)來解決。,國(guó)家發(fā)展模式比較,2003年中國(guó)GDP為1.41萬億美圓,占世界GDP比重的3.9%。,日本由于戰(zhàn)爭(zhēng)而損失了許多財(cái)產(chǎn)，可是最為重要的能力——人的能力沒有喪失。 ——鋼鐵大王卡耐基,1949年的日本，其GDP僅為當(dāng)時(shí)中國(guó)的1/2。 韓國(guó)三星 :“一定要打敗日本人”,我們憑什么？,看看我們企業(yè)之國(guó)際化 國(guó)際化一定首先是人的國(guó)際化?。?！,●長(zhǎng)虹的海外戰(zhàn)略案例：被拖欠貨款多達(dá)40億 ●中航油的海外戰(zhàn)略案例：虧損5.5億美圓 ●中國(guó)建總的海外戰(zhàn)略案例：迪斯尼項(xiàng)目 ●華為的海外戰(zhàn)略案例：2004年實(shí)現(xiàn)22.8億美圓營(yíng)收,倪潤(rùn)峰：一旦長(zhǎng)虹起舞，恐龍也必須離開！ 榮寧二府是一個(gè)企業(yè)的縮影，王熙鳳最終的失敗是因?yàn)?她的權(quán)威性還不夠 陳久霖：縱有千千罪，我心坦然對(duì)。 ——任正非,河上有橋，何必再去摸石頭過河？,華為的組織學(xué)習(xí)：削足適履 先僵化 后優(yōu)化 再固化,管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案！,有趣 創(chuàng)新 進(jìn)步 的100年,德國(guó)《時(shí)代周報(bào)》記者喬治 所以，中國(guó)的企業(yè)沒有這些基礎(chǔ)，光解決一個(gè)所有制問題也沒有用，當(dāng)然所有制的問題是一個(gè)很重要的問題，但必須先補(bǔ)上小學(xué)和中學(xué)的課。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。,領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造價(jià)值模型 =長(zhǎng)寬高,能人 賢人 圣人,領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀 ● 誠(chéng)實(shí) ● 廉潔 ● 欣賞創(chuàng)意 ● 包容意見,專業(yè)、技能人員創(chuàng)造價(jià)值模型 =1/3πR H,2,精一門 會(huì)兩門 懂三門 學(xué)四門,基于職業(yè)化行為的任職資格體系 ——素質(zhì)提升的標(biāo)準(zhǔn)與牽引,讓高談闊論者腳踏實(shí)地， 讓埋頭苦干者抬頭看路,標(biāo)準(zhǔn)：,任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系確定培訓(xùn)需求,任職 資格標(biāo)準(zhǔn),界定了同一職種不同級(jí)別 員工任職能力特征，說明 每個(gè)級(jí)別的員工能做什么, 能做到什么程度。（崗位的要求、企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展要求）,小和尚撞鐘的故事 有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已?！?主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。7歲這一問題，有人對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：,5％的人看不出來是在工作，而是在制 造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干。 40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作= 馬虎的干 只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高 =干不好。事情并非如此，而且恰恰相反。 GE的政策就是獎(jiǎng)勵(lì)最好的，發(fā)展大頭的，淘汰 最差的。,我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。,● 合格轉(zhuǎn)優(yōu)秀 必要條件：連續(xù)保持合格員工滿三個(gè)月。企業(yè)中“屬馬的”人雖很少，但影響全局，屬于千金難請(qǐng) “屬牛的”：有干勁、有實(shí)力、埋頭苦干、不講價(jià)錢，實(shí)實(shí)在在完成任務(wù)?！皩儇i的”越少越好，屬?gòu)?qiáng)化培訓(xùn)之列，部分要淘汰 “屬狗的”：嗅覺很靈，口不應(yīng)心，說與做是兩回事。多是極端個(gè)人主義，又會(huì)搞詭計(jì)，容易迷惑領(lǐng)導(dǎo),“屬馬的”要提供跑道，“屬牛的”要給“草”吃，“屬豬的”要多抽鞭子，“屬狗的”要堅(jiān)決宰殺 實(shí)行員工分層分類管理的目的是實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，分類進(jìn)行開發(fā)，讓每人都有合適的跑道,國(guó)內(nèi)：定性區(qū)分 跨國(guó)企業(yè)：定量區(qū)分,員工抱怨多 監(jiān)利,專注競(jìng)爭(zhēng)力提升,NBA,能力持有態(tài)：?jiǎn)T工有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力？這種能力強(qiáng)到 何種程度？（工作之前） 能力發(fā)揮態(tài)：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？（責(zé)任感 、主動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等）（工作之中） 能力轉(zhuǎn)化態(tài)：你有能力，也賣力氣了，但你的努力最終有沒 有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績(jī)？（工作之后）,績(jī)效考核的信度：考核指標(biāo)的真實(shí)程度？ 績(jī)效考核的效度：考核指標(biāo)的有效程度？,甄 別 能 力、甄 別 績(jī) 效,Motowidlo和Scotter的績(jī)效模型 ： 任務(wù)績(jī)效 周邊績(jī)效,周邊績(jī)效行為： (1)主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)； (2)在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的工作熱情； (3)工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作； (4)堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度； (5)履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。 人是理性的，人是利己的,復(fù)雜人：人的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這 些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷 不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用 的唯一正確的管理策略,社會(huì)人：社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素 （歸屬需要 、被人接受的需要以及身份感的需要 ） 人際關(guān)系運(yùn)動(dòng) ：提高員工的情緒和士氣,效用人：人追求的利益目標(biāo)是一個(gè)多元
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