【正文】 是在員工獲得MBA或博士學(xué)位前必須 獲得一個技術(shù)方面的碩士學(xué)位。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。關(guān)鍵時刻咬人一口，入骨三分，讓你亂了方寸。企業(yè)中“屬牛的”人越多越好，構(gòu)成企業(yè)基本隊伍,國內(nèi)某企業(yè)家對員工的區(qū)分,“屬豬的”：按時上下班，按規(guī)定范圍活動，讓干什么就干什么，只是工作效率奇低，又無頭腦。 其他輔助條件，如試用期間被評為單位當(dāng)年度先進(jìn)者；試用期內(nèi)提合理化建議10條以上，被采納6條以上或有創(chuàng)新性工作（事業(yè)部以上范圍推廣）二項以上者；試用期間 維護(hù)企業(yè)利益，挽回經(jīng)濟(jì)損失達(dá)6000元以上者；等等,“屬馬的”：有頭腦、有駕御全局的能力，有始終沿著正確方向前進(jìn)的執(zhí)著精神。,三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（4：5：1） 動態(tài)：部門填報轉(zhuǎn)換建議表，人力資源部審核最后公布 試用員工在試用期不合格，退到公司勞務(wù)市場， 內(nèi)部待崗?？冃Ч芾硎侨藗兩囊徊糠?，我們 從小學(xué)一年級就開始就用分?jǐn)?shù)來這樣做，為什 么在我們的工作場所要停止這種區(qū)分,一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10％，而且每年都要清除這些人,GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要這樣做。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你”此時，他的工作機(jī)會選擇已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上大學(xué)，支付各種帳單。問題出在不認(rèn)同價值觀卻又有績效的人……我們設(shè)法說服他們，和他們搏斗，為這些人煩惱不已。 20％的人正在為增加庫存而工作 = 蠻干、盲干、糊干。,任 職 資 格 衡 量 要 素,品德,素質(zhì),技能 （行為）,經(jīng)驗,績效,基于績效的考核體系 ——素質(zhì)提升的推力,人們不會去做你所說（希望）的，只會去做你所考核的！,員工的績效考核是將企業(yè)、組織承擔(dān)的“壓力”轉(zhuǎn)化為員工承擔(dān)的“壓強(qiáng)”,林子大了，什么鳥都有！,對人的區(qū)分是最重要也是最困難的事,甄 別 人,組 織存在五種人,人財 20%,人才 20%,人材 30%,人在 20%,人災(zāi) 10%,籠絡(luò),重用,培養(yǎng),清除,打擊,戰(zhàn)略價值,獨(dú)特性,核心 員工,通用型 員工,輔助型 員工,聯(lián)盟型 員工,企業(yè)員工分類,母牛型員工 ：對公司的價值貢獻(xiàn)相對于職位、薪酬而言，貢獻(xiàn)大于索?。ㄕ衅?、表彰和重用） 公牛型員工：只會哞哞叫、不能產(chǎn)奶的員工（甄別和淘汰） 金牛型員工 ：能從基層干起，又有發(fā)展到公司高層的潛力；既能自己動手干，又能培訓(xùn)帶隊；既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景視野潛力，又有實際操作能力（發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)）,如果高層團(tuán)隊中有“公牛”，這會影響到整個中層和基層員工對公司的信心和公司的日常管理； 如果中層團(tuán)隊中有“公?！保髽I(yè)的戰(zhàn)略將難以執(zhí)行； 如果基層隊伍中有“公牛”，領(lǐng)導(dǎo)日子就很難過。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。,經(jīng)驗的浪費(fèi)是企業(yè)最大的損失，如何將這些成功的經(jīng)驗保留固化下來，使職位的接任者能夠輕松站在前人的基礎(chǔ)之上前進(jìn)，避免重復(fù)性的經(jīng)驗陷阱。,● 個體行為背后的動機(jī)是什么？ ● 個人價值觀與工作滿意度有何關(guān)聯(lián)？ ● 它們?nèi)绾斡绊懮a(chǎn)力？,我們是去教會火雞爬樹？ 還是直接去找松鼠？,●西南航空 一個人快樂與否80％取決于基因，我們在招聘時，注意將那些生性不快樂、不外向的人篩選出去。即不同的人力資源對于某一確定的戰(zhàn)略其意義是不同的。所謂小學(xué)，就是泰勒的科學(xué)管理，也就是工業(yè)革命時代，像德國的工業(yè)革命時代，中國沒有經(jīng)歷過，那個時代還是清朝，留著大辮子。因此中國的管理體系和管理 規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都 不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。所以在1949年～1957年8年恢復(fù)期間，年均增長率僅有12.34%！,日本企業(yè)界人士對中國的最新評價： 中國經(jīng)濟(jì)了不起！但中國企業(yè)沒有什么了不起！,中國企業(yè)存在兩大致命缺陷： ●一是基礎(chǔ)技術(shù)、核心技術(shù)薄弱、投入不足 ●二是企業(yè)體制、機(jī)制仍難有重大突破,我對日本社會人力資源管理的觀察,●日本社會建立了“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的心 理契約 ●人崗比較匹配（出租車、賓館服務(wù)崗位） ●已經(jīng)形成了一個以規(guī)范化行為（商品明碼標(biāo) 價、車讓人、會議期間未聽到手機(jī)、出境手 續(xù)辦理手續(xù)簡化等）、職業(yè)化個體為特征的 社會,美國企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制是商業(yè)化的法制體系，通過一套信念和規(guī)則來規(guī)范個人行為，通過利益交換機(jī)制而共享企業(yè)成長的結(jié)果，從而建立起一批巨無霸企業(yè)。因此，他們那一套用先進(jìn)技術(shù)武裝起來的社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)體系也還存在，戰(zhàn)爭無法摧毀。在高樓林立的上海，人均GDP超過五千六百美元，但這僅僅相當(dāng)于日本上世紀(jì)七十年代中后期的水平。自我成長與職業(yè)生涯,原創(chuàng)湯 獻(xiàn) 華,提 綱,一、差距的根源 二、系統(tǒng)化的成長體系 三、職業(yè)生涯,一、差距的根源,2003年度中、日、美主要指標(biāo)比較,○投資引進(jìn)型：發(fā)展的國家成本最高 ○技術(shù)創(chuàng)新型：發(fā)展的國家成本次之 ○制度創(chuàng)新型：發(fā)展的國家成本最小 制度創(chuàng)新的根本目的是使人才的顯能和潛能的有效使用、發(fā)掘、激勵和促使其最大限度發(fā)揮 如果說，中國離現(xiàn)代化還有一定的差距的話，那么中國和發(fā)達(dá)國家間最大的差距，就是人力資本上的距離。人均1087美圓,為世界第110位,在2004年世界500強(qiáng)中，我國為16家，僅占3%,國家間的競爭在經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的競爭在企業(yè)，企業(yè)的競爭取決于人，在于人力資源開發(fā)制度與激勵機(jī)制的競爭！,《日本經(jīng)濟(jì)新聞》 : 盡管經(jīng)過了多年的持續(xù)、快速增長，但目前中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平只相當(dāng)于上世紀(jì)六十年代