【正文】 的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理。,該模式的缺點： 能夠承擔EPC大型項目的承包商數(shù)量較少 承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于EPC項目承包商的經驗及水平。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。,第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。 各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%。,關于工時費用和獎懲,工時費用是PMC報價的最主要的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。,D. 辦公室費用：包括： 辦公樓折舊、維修費及公用消耗、房產稅、計算機費包括除CAD之外的計算機折舊、維護、消耗及網絡費用、標準軟件費、當?shù)赝ㄓ嵸M（即市話費用）、辦公設備折舊及維修費、辦公家具及辦公用品費、消防費用、水電費、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費。,利潤,按照定義階段和實施階段分別報價 利潤大體與工時費用成一定的比例關系 利潤的支付與獎罰條款相結合,獎勵及懲罰,例如CSPC對PMC的工作建立了一個相當復雜的“激勵計劃”，也就是獎懲條款。,與成本相連的激勵,PMC執(zhí)行項目的最終預算同在定義階段結束時批準的預算相比較。 A. 177。10%估算以及EPC或EP+C報價。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：,由業(yè)主委托的CM經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經理對設計的管理是協(xié)調作用，完成一部分工程的設計后，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。,這種方式的缺點,分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結合點。 CM單位承擔責任風險。,（2）非代理型或風險型CM模式,風險型CM（“AtRisk”CM）模式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。,CM模式業(yè)主方的風險,項目前期策劃失誤 CM公司不易選擇 設計風險 項目進度控制風險（某一子項目拖期） 保證最大工程費用（GMP）過高,CM模式承包商的風險,與傳統(tǒng)模式承包商的風險基本相同，但設不設監(jiān)理工程師由CM經理根據CM小組本身管理能力與項目特點而定。承包商的回報率低于多數(shù)發(fā)展中國家收益水平，且目前它的供電成本低于廣東省國營電網。來賓電廠二期工程項目獲得批準和協(xié)議的簽署實施，標志著中國在能源、交通等領域試點進行規(guī)范化管理的正式開始。 為了緩解政府的資金壓力，國家體育場、 國家游泳中心、北京地鐵奧運支線（BT）等一批奧運重點項目采用BOT方式進行投資建設。,BOT在中國發(fā)展的障礙,爆發(fā)東南亞金融危機之后，我國政府為防范金融風險，進一步加強了對外債外匯的宏觀控制，禁止政府為外國貸款擔保，對BOT方式的推行產生了不利影響 。而我國引入BOT時間不長，熟識BOT的專業(yè)人員相當匱乏，難以適應BOT發(fā)展的需要。,案例——北京地鐵奧運支線項目,BT模式，即建設移交。 BT工程招標范圍： 地鐵奧運支線的車站（不含熊貓環(huán)島站）及區(qū)間土建（不含折返線）、車站機電設備、供電系統(tǒng)、軌道等工程的投資、建設及移交；奧運支線工程中除BT工程以外的其他建設內容（即非BT工程）如通信、信號、車輛、自動售檢票等工程的采購、安裝不在招標范圍內。 回購擔保： 北京基礎設施投資公司為北京地鐵十號線投資有限責任公司提供回購擔保。 位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。 2003年8月9日,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產有限責任公司分別簽署了《特許權協(xié)議》、《國家體育場協(xié)議》和《合作經營合同》?！?四種項目管理模式對比表,此表選自英國皇家建造師學會（CIOB）在其《建設與開發(fā)項目管理實用規(guī)程》（2002年第3版）,2.2.8“代建制”,實施背景：一、政府投資項目“基建指揮部”方式的效率低下,“項目開了搭班子，工程完了散攤子” “只有一次教訓，沒有兩次經驗” “投資、建設、管理、使用”四位一體，各方主 體責任不明確，過程無法有效控制,二、2002年，建設部 “政府投資工程管理方式改革”課題首次 提出：以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式 云南、重慶、江蘇、四川、北京、黑龍江、山東、湖南、安徽、貴州、福建、上海、天津、深圳等地紛紛開展了相關的試點工作。 估計工程量單價合同 純單價合同 單價與包干混合式合同,三、成本補償合同 （cost reimbursement contract , cost plus fee contract）,工程內容不太確定而又急于開工的工程（如災后修復工程），可采用按成本實報實銷，另加一筆酬金作為管理費及利潤的方式支付工程費用，即成本補償合同,成本加固定費用合同 成本加定比費用合同 成本加獎金合同 成本加保證最大酬金合同 最大成本加費用合同 工時級材料補償合同,成本補償合同的方式,2.5 工程項目部組織結構模式,業(yè)主工程項目部組織結構模式 施工項目部的組織結構模式,一、業(yè)主工程項目部組織結構模式,業(yè)主項目部 （項目經理）,法律辦公室,項目規(guī)劃辦公室,工程部,質量、安全部,合同、成本部,進度計劃部,財務部,行政、人事部,土建 機械 水電 測量,標準、規(guī)范 質量體系 檢驗 試驗 安全管理,合同文本 合同訂立 合同審核 合同變更 結算審查 成本控制,項目計劃 工程進 度計劃 進度檢查 進度調整,資金籌措 工程結算 費用控制 會計,總務 許可證申請 人事管理,二、施工項目部的組織結構模式,團隊式項目部組織結構,業(yè)主方項目經理,施工項目部 項目經理,行政辦公室,施工現(xiàn)場 生產經理,工藝 工程部,測量 工程部,試驗 工程部,計劃、進度 管理部,合同、成本 管理部,技術、質量部 項目經理,資金管理、 財會部,材料、設備 采購部,土建 工程部,電氣 工程部,水暖 工程部,施 工 隊 組 C,施 工 隊 組 B,施 工 隊 組 A,矩陣式項目部組織結構,建設（業(yè)主）方項目經理,**工程施工項目部 項目總經理,行政辦公室,技術、質量 管理部,合同、成本 管理部,計劃、進度 管理部,資金管理、 財會部,材料、設備 采購部,項目總體 協(xié)調部 總調主任,單項工程A 項目經理,單項工程B 項目經理,單項工程C 項目經理,現(xiàn)場隊伍A,現(xiàn)場隊伍B,現(xiàn)場隊伍C,,2.6 項目管理的基本知識,項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目費用管理 項目質量管理 項目人力資源管