房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理-wenkub
2024-11-14 20 本頁面
【正文】 ”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯(lián)，甲方應及時將單據(jù)傳財務部門人賬。（二）材料的領用。（一）材料的采購及保管?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質(zhì)量（材料部門負責審核材料的數(shù)量和質(zhì)量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。（一）預算編制。二、預算及資金控制對一個工程項目來說，成本控制至關重要。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。（二）建立合同臺賬并及時登記。（一）合同會簽。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重。第一篇：房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與管理房地產(chǎn)工程項目管理及成本控制管理和成本控制歷來是企業(yè)管理的重心，工程項目亦然?？⒐へ攧諞Q算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經(jīng)驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。合同控制涉及財務、預算、工程等多個部門。要結合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同（包括設備）兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定（工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總量的確定）、付款情況等進行詳細記錄。（三）編制合同報表。很多企業(yè)在制定預算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預算，結果在工程施工過程中，預算起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及財務人員等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員，以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。三、供材管理為了保證工程項目的質(zhì)量及節(jié)約工程成本，現(xiàn)在大多數(shù)工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。首先從材料部門應該作好材料的管理，甲供材須根據(jù)工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在施工方領料時，應完善手續(xù)。供貨商應持其中一聯(lián)到甲方財務部門進行結算。對材料直供的情況，要同時記錄應付供貨商的材料款。四、工程竣工財務決算與后評價管理由于前面基礎工作不完善，就會增加工程竣工財務決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。與施工方的工程竣工結算是建設工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工程造價和竣工財務決算的前提和保障。工程竣工結算完畢，就可以進行財務決算工作，確定整個工程項目造價。一般來說，應做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。項目竣工后，應該認真總結項目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經(jīng)驗，并分析自身在項目全過程的預算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。同時許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段，成本信息不能反映企業(yè)成本的真實情況：由于成本核算不規(guī)范造成成本信息嚴重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導致成本管理偏離了方向。①通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標、質(zhì)量目標和工期目標之間均衡的保證。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標成本的依據(jù)。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：①期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復的地方，但這并不矛盾。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。（2）設計階段的成本控制。（4）招投標與合同洽商階段的成本控制。（6）結算階段的成本控制。對目標市場要進行詳細調(diào)查，了解需求情況，根據(jù)市場需求進行規(guī)劃設計，做到有的放矢。若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新向集團總部提交《立項申請》?？傮w規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。（三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應事后向集團總部提交有關招標、評標等工作的文字備忘。應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。工程質(zhì)量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。（五）工程材料及設備管理項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。項目管理師PMS系統(tǒng)（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。工程結算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。審算部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并項目管理師PMS系統(tǒng)報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會批準后方可實施。、監(jiān)理單位在工程成本控制中的責任，從而達到對工程開發(fā)過程中的成本進行動態(tài)控制的目的，確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內(nèi)。、結算及審核現(xiàn)場簽證單及設計變更單產(chǎn)生的費用，并及時對目標成本的完成情況提出預警。、目標設計變更費用、目標現(xiàn)場簽證費用的限額進行確認，確認后的上述費用作
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