【正文】 著眼,小處著手。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。其實(shí)并非如此,優(yōu)秀的文化要落到紙面,讓大家有規(guī)可依,有章可循。在這些理念背后,又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐,使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)而有效。比如海爾,圍繞其核心理念,形成了完整的理念體系:人才理念海爾賽馬不相馬。在很多民營(yíng)企業(yè)中,如果你要是問(wèn)企業(yè)老總:“您能用一句話或者一個(gè)詞來(lái)概括公司的文化嗎?”很多企業(yè)的老總都要思考半天,其實(shí)如果不能在第一秒就回答出答案,這時(shí)答案已經(jīng)不重要了,說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的文化并不明晰,連老總都不能馬上說(shuō)出,更何況基層的員工呢!因此,我認(rèn)為企業(yè)必須首先樹(shù)立自己的核心價(jià)值觀念,而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念,同時(shí)在做品牌推廣時(shí),要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。第二,廣泛征求意見(jiàn)。企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會(huì)使人力資源管理更加有效率,二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。參考文獻(xiàn)：孫班軍等編，企業(yè)集團(tuán)管理研究，北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002戴昌均主編，人力資源管理，天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2002鄭海航主編：人力資源管理，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004第二篇：中小民營(yíng)企業(yè)怎么構(gòu)建企業(yè)文化中小民營(yíng)企業(yè)怎么構(gòu)建企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)文化的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，它能使企業(yè)在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的成功越來(lái)越依托企業(yè)文化的建設(shè)。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，堅(jiān)持到底，才能將企業(yè)做強(qiáng)，達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。創(chuàng)新的重要武器就是要學(xué)會(huì)“用舊的元素進(jìn)行新的組合”，學(xué)會(huì)“學(xué)習(xí)首先要學(xué)會(huì)借鑒”。速度創(chuàng)造規(guī)模。要經(jīng)營(yíng)一種長(zhǎng)期的企業(yè)文化，還必須在平時(shí)形成一套規(guī)范：其一，紀(jì)律。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡(jiǎn)單明了。第一、確定核心價(jià)值觀。四、構(gòu)建企業(yè)文化體系在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，談到最多的是科學(xué)管理以及提高管理水平。培訓(xùn)體系中的任何一項(xiàng)工作，都不能只靠培訓(xùn)部門(mén)孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達(dá)成一個(gè)共識(shí)。在課程體系的建設(shè)上，要保證每個(gè)員工在不同的崗位上都能接受到相應(yīng)的訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)。打破橫向大鍋飯還應(yīng)根據(jù)公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門(mén)的銷售經(jīng)理和普通員工。所以說(shuō)，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)。二、優(yōu)化薪酬管理體系筆者發(fā)現(xiàn)，對(duì)于尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的公司來(lái)說(shuō)，在薪酬管理方面常存在如下問(wèn)題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒(méi)有差距；沒(méi)有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬的確定較隨意；薪酬調(diào)整沒(méi)有科學(xué)的方法，隨意性大。第三，考核周期為季度加年度。KPI的訂立較費(fèi)時(shí)間，具有一定難度，但一旦確定下來(lái)以后可以在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一次性將績(jī)效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應(yīng)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如何完善公司的人力資源管理工作，構(gòu)建一種適合公司發(fā)展的人力資源管理體系成了公司發(fā)展面臨的一項(xiàng)主要課題?？傮w看來(lái)，由于公司從原國(guó)有企業(yè)改制過(guò)渡過(guò)來(lái)，且大部分員工屬于原國(guó)企職工，造成的整個(gè)管理氛圍和工作氛圍都有國(guó)企的影子。隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，中小民營(yíng)企業(yè)面臨的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境日益復(fù)雜化，競(jìng)爭(zhēng)也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在。第一篇：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建[精選]淺析中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建姓名：閔紅單位：武漢新谷燃料集團(tuán)有限公司摘要：自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)一直活躍在社會(huì)大潮中，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中扮演著重要的角色。相反，中小民營(yíng)企業(yè)原有的管理上的問(wèn)題日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。公司實(shí)行的是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略一直都在實(shí)行，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后人員的補(bǔ)充和人員素質(zhì)的提升明顯疲軟。筆者將人力資源管理理論和公司實(shí)際相結(jié)合，試圖從以下四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建公司的人力資源管理體系，以此來(lái)探究中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建問(wèn)題。故應(yīng)從部門(mén)考核體系的建立開(kāi)始，待推行一段時(shí)間后再考慮向下推進(jìn)。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。若以月度作為考核周期，對(duì)于一個(gè)人力資源基礎(chǔ)薄弱的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑太短了，甚至?xí)褂嘘P(guān)部門(mén)和參與考核的全體員工應(yīng)接不暇、不勝其煩，對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理。筆者認(rèn)為，可以從如下方面著手：第一，從崗位管理體系優(yōu)化開(kāi)始。第二，適當(dāng)壓縮薪酬級(jí)別，打破橫向大鍋飯。第三，建立績(jī)效和薪酬的關(guān)聯(lián)。在建立培訓(xùn)體系時(shí)，除了搞清楚培訓(xùn)體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，還要注意以下幾個(gè)方面：第一，密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況培訓(xùn)的目的是通過(guò)提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會(huì)的共贏。這就要求在設(shè)計(jì)課程體系時(shí)，需要從橫向和縱向兩個(gè)方向去考慮。一定要站在公司的立場(chǎng)上去了解和把握不同部門(mén)的培訓(xùn)需求。較少人會(huì)提倡重視中小民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)。企業(yè)文化中核心層是最主要的，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。最基本的核心內(nèi)容是要通過(guò)行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。另外還需要注意：其一、必須樹(shù)立文化資本制勝的新觀念。然而，我們的許多中小民營(yíng)企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、環(huán)境文化等無(wú)形資產(chǎn)，沒(méi)有把文化作為一種重要的資本去研究、開(kāi)發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來(lái)越多的中小民營(yíng)企業(yè)主意識(shí)到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程就是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程,就是以文化凝聚企業(yè)、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系、約束企業(yè)行為、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向、最終以文明取勝的過(guò)程。良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工起著潛移默化的作用,在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面,培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神,形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn),要得到大家的認(rèn)同,首先應(yīng)該是企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。比如海爾,“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”由最初的產(chǎn)品和品牌的理念,上升為一個(gè)企業(yè)的理念,成為海爾企業(yè)文化的核心。質(zhì)量理念有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。第五,溝通渠道建設(shè)。n5m上海育路教育網(wǎng)理念故事化,故事理念化n5m上海育路教育網(wǎng)第一,理念故事化。n5m上海育路教育網(wǎng)第二,故事理念化。不要以為企業(yè)文化有多高深,作為高層管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。n5m上海育路教育網(wǎng)第二,定期走訪、定期接見(jiàn)。n5m上海育路教育網(wǎng)不少實(shí)踐表明,好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則而存在,而且會(huì)在增強(qiáng)人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無(wú)形作用。構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。而處于快速發(fā)展階段、實(shí)施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。目前大部分企業(yè)集團(tuán)都實(shí)施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問(wèn)型”轉(zhuǎn)變。包括整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。因此實(shí)施“監(jiān)管型”或“顧問(wèn)型”的集團(tuán)的人力資源管理總部，主要的職能是進(jìn)行集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。多元化大型企業(yè)集團(tuán)一般分為三級(jí)管理體制（集團(tuán)總部，次集團(tuán)（二級(jí)集團(tuán)或事業(yè)部），子公司）集團(tuán)總部是集團(tuán)的指揮中心協(xié)調(diào)，主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略的制訂，集團(tuán)政策、制度的制訂與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實(shí)施。四、人力資源運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)企業(yè)集團(tuán)人力資源的運(yùn)營(yíng)體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)的具體落實(shí)體系。人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動(dòng)的方案，是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實(shí)施規(guī)劃。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團(tuán)總部的核心任務(wù)是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進(jìn)行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個(gè)集團(tuán)的人力資源價(jià)值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。核心人才隊(duì)伍的建設(shè)核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級(jí)管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵的市場(chǎng)營(yíng)銷人員等。后備團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理中要把后備人才的建設(shè)作為重點(diǎn)工作來(lái)落實(shí)，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調(diào)整、使用的機(jī)制。企業(yè)文化體系的構(gòu)建人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同欲，團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化。基于集團(tuán)的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國(guó)各二級(jí)集團(tuán)及子公司中，使得集團(tuán)真正站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運(yùn)營(yíng)體系的有效性，企業(yè)集團(tuán)人力資源總部定期組織對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行人力資源審計(jì)，通過(guò)日常的人力資源信息報(bào)表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負(fù)責(zé)人的定期述職，作為總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國(guó)99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)。因此中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對(duì)國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而中小民營(yíng)企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，相反還存在一定的劣勢(shì)。只有不斷完善人力資源治理，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。這時(shí)期多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的治理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。面臨的治理問(wèn)題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與治理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范治理的矛盾。人力資源戰(zhàn)略對(duì)組織具有持久的、長(zhǎng)期的影響。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源治理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。中小型民營(yíng)企業(yè)原有治理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，治理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。另一項(xiàng)由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的、對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國(guó)私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與治理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和治理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成本等?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和治理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)僅僅依*原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。而導(dǎo)致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)企業(yè)的根本原因之一就是民營(yíng)企業(yè)在治理上帶有很深的家族式治理的烙印，所有權(quán)和支配權(quán)不分。這實(shí)際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。于是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營(yíng)權(quán)，必然設(shè)置一些約束，反過(guò)來(lái)又讓職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有被信任感，感覺(jué)在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。雖然中小企業(yè)