【正文】 第一篇：中小民營企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建[精選]淺析中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建姓名：閔紅單位：武漢新谷燃料集團有限公司摘要：自改革開放以來，中國中小民營企業(yè)一直活躍在社會大潮中，在中國的經(jīng)濟和社會發(fā)展中扮演著重要的角色。但是，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步的深化，中國中小民營企業(yè)一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機和活力。本文試圖以筆者所在的民營企業(yè)內(nèi)部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點來影射中國中小民營企業(yè)在人力資源管理體系的構(gòu)建上的路徑。隨著社會主義經(jīng)濟體制改革的深化，中小民營企業(yè)面臨的內(nèi)外經(jīng)濟和社會環(huán)境日益復(fù)雜化，競爭也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機制靈活而獲取大量市場機會的時代已經(jīng)不復(fù)存在。相反，中小民營企業(yè)原有的管理上的問題日益暴露并成為制約其成長的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。筆者所在的新谷公司面為例。根據(jù)目前的公司經(jīng)營情況和部門工作情況來看，公司主營業(yè)務(wù)固定，人員配備處于富余狀態(tài)，導(dǎo)致公司工作節(jié)奏輕緩。總體看來，由于公司從原國有企業(yè)改制過渡過來，且大部分員工屬于原國企職工，造成的整個管理氛圍和工作氛圍都有國企的影子。公司實行的是集團化經(jīng)營模式，對外發(fā)展戰(zhàn)略一直都在實行，企業(yè)規(guī)模擴大后人員的補充和人員素質(zhì)的提升明顯疲軟。今年由于受經(jīng)濟危機影響，公司業(yè)務(wù)下降，對外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝聚力下降。分管業(yè)務(wù)和內(nèi)務(wù)的高層利益分化，團隊建設(shè)滯后。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應(yīng)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展，如何完善公司的人力資源管理工作，構(gòu)建一種適合公司發(fā)展的人力資源管理體系成了公司發(fā)展面臨的一項主要課題。筆者將人力資源管理理論和公司實際相結(jié)合，試圖從以下四個方面來構(gòu)建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建問題。一、建立績效管理體系我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小民營企業(yè)尤其如此。第一，從部門考核體系的建立開始。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應(yīng)從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間后再考慮向下推進(jìn)。建立對部門的考核體系應(yīng)該是建立績效管理體系的第一步。第二，考核方法以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)考核法為主。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小民營企業(yè)。其中，KPI較適合于對部門作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對個人的考核。第三，考核周期為季度加年度。若以月度作為考核周期，對于一個人力資源基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)來說，無疑太短了，甚至?xí)褂嘘P(guān)部門和參與考核的全體員工應(yīng)接不暇、不勝其煩，對考核產(chǎn)生逆反心理。可以季度為周期進(jìn)行日?？己耍瑫r年底時結(jié)合年度總結(jié)開展年度考核。此外，對于銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績導(dǎo)向的及時性。二、優(yōu)化薪酬管理體系筆者發(fā)現(xiàn)，對于尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的公司來說，在薪酬管理方面常存在如下問題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；沒有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬的確定較隨意；薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的方法，隨意性大。筆者認(rèn)為，可以從如下方面著手：第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對于薪酬管理體系尤為重要。薪酬管理體系中出現(xiàn)的許多問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對較低的員工充任。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實現(xiàn)人崗對應(yīng)。第二，適當(dāng)壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應(yīng)根據(jù)公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門的銷售經(jīng)理和普通員工。第三，建立績效和薪酬的關(guān)聯(lián)。一方面，要將績效考核結(jié)果運用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結(jié)果運用于員工薪酬的年度調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。三、構(gòu)建培訓(xùn)管理體系 不同的企業(yè)之間，無論公司發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此，培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)。在建立培訓(xùn)體系時，除了搞清楚培訓(xùn)體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，還要注意以下幾個方面：第一，密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況培訓(xùn)的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)，以實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓(xùn)體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。第二、要維持層級和職能上的均衡從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓(xùn)要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓(xùn)。在課程體系的建設(shè)上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應(yīng)的訓(xùn)練。這就要求在設(shè)計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓(xùn)的需求并設(shè)計相應(yīng)的課程。第三，征詢有關(guān)部門的建議和要求培訓(xùn)體系的建立，不只是培訓(xùn)部門或培訓(xùn)管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓(xùn)體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓(xùn)部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達(dá)成一個共識。一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓(xùn)需求。第四，制訂培訓(xùn)制度，并有效落實有的公司建立了一些培訓(xùn)制度，但形同虛設(shè)，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關(guān)系。制訂切實可行的培訓(xùn)制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。四、構(gòu)建企業(yè)文化體系在現(xiàn)實中，對于中小民營企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是科學(xué)管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小民營企業(yè)的文化建設(shè)。大多數(shù)中小民營企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小民營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。構(gòu)建企業(yè)文化體系可以從以下三方面著手。第一、確定核心價值觀。企業(yè)文化中核心層是最主要的，中小民營企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。一個只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。第二、體現(xiàn)在行動當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。中小民營企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小民營企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時形成一套規(guī)范：其一，紀(jì)律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。其二，速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小民營企業(yè)勢必要在工作中進(jìn)一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進(jìn)企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進(jìn)。其三，創(chuàng)新。創(chuàng)新的重要武器就是要學(xué)會“用舊的元素進(jìn)行新的組合”，學(xué)會“學(xué)習(xí)首先要學(xué)會借鑒”。國內(nèi)中小民營企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。其四，執(zhí)著。執(zhí)著在于對企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內(nèi)中小民營企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，堅持到底，才能將企業(yè)做強，達(dá)到長遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。另外還需要注意：其一、必須樹立文化資本制勝的新觀念?，F(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理、由科學(xué)管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)。然而，我們的許多中小民營企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當(dāng)前一項迫切的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。其二，建構(gòu)科學(xué)有效的企業(yè)制度文化也相當(dāng)重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，它能使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，越來越多的中小民營企業(yè)主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民營企業(yè)在建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)制度文化時，應(yīng)努力將經(jīng)驗管理上升到科學(xué)管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學(xué)而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。參考文獻(xiàn)：孫班軍等編，企業(yè)集團管理研究，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002戴昌均主編，人力資源管理，天津：南開大學(xué)出版社，2002鄭海航主編：人力資源管理，北京：經(jīng)濟管理出版社，2006姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國人民大學(xué)出版社，2004第二篇：中小民營企業(yè)怎么構(gòu)建企業(yè)文化中小民營企業(yè)怎么構(gòu)建企業(yè)文化民營企業(yè)文化的構(gòu)建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)文化建設(shè)的過程就是培育企業(yè)核心競爭力的過程,就是以文化凝聚企業(yè)、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系、約束企業(yè)行為、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向、最終以文明取勝的過程。民營企業(yè)在建設(shè)和推廣企業(yè)文化發(fā)展時要真正理解它的重要作用,建立完善的制度,認(rèn)真貫徹與執(zhí)行。使企業(yè)內(nèi)部充滿文化氣息。企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率,二者是一個互相促進(jìn)的管理活動。良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工起著潛移默化的作用,在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面,培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神,形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價值自我實現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。n5m上海育路教育網(wǎng)提煉與宣講n5m上海育路教育網(wǎng)第一,行業(yè)特點分析。企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致。第二,廣泛征求意見。企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,要得到大家的認(rèn)同,首先應(yīng)該是企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這一點,企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進(jìn)來,共同探討企業(yè)的文化。第三,提煉核心理念。在很多民營企業(yè)中,如果你要是問企業(yè)老總:“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎?”很多企業(yè)的老總都要思考半天,其實如果不能在第一秒就回答出答案,這時答案已經(jīng)不重要了,說明這個企業(yè)的文化并不明晰,連老總都不能馬上說出,更何況基層的員工呢!因此,我認(rèn)為企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念,而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念,同時在做品牌推廣時,要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾,“真誠到永遠(yuǎn)”由最初的產(chǎn)品和品牌的理念,上升為一個企業(yè)的理念,成為海爾企業(yè)文化的核心。第四,擴展為理念體系。企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念,但基于這樣的理念,還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法,這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾,圍繞其核心理念,形成了完整的理念體系:人才理念海爾賽馬不相馬。質(zhì)量理念有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。兼并理念吃休克魚。研發(fā)理念用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后,又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐,使整個理念體系變得生動而有效。第五,溝通渠道建設(shè)。企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋,要讓員工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。n5m上海育路教育網(wǎng)企業(yè)文化制度化把制度落到紙面n5m上海育路教育網(wǎng)不少民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段,不能深入進(jìn)行塑造,一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣,另外一方面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解,認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的,如果把他變成制度,就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其