【正文】 第一篇：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建[精選]淺析中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建姓名：閔紅單位：武漢新谷燃料集團(tuán)有限公司摘要：自改革開放以來，中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)一直活躍在社會(huì)大潮中，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中扮演著重要的角色。但是，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步的深化，中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機(jī)和活力。本文試圖以筆者所在的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點(diǎn)來影射中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理體系的構(gòu)建上的路徑。隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，中小民營(yíng)企業(yè)面臨的內(nèi)外經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境日益復(fù)雜化，競(jìng)爭(zhēng)也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在。相反，中小民營(yíng)企業(yè)原有的管理上的問題日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。筆者所在的新谷公司面為例。根據(jù)目前的公司經(jīng)營(yíng)情況和部門工作情況來看，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)固定，人員配備處于富余狀態(tài)，導(dǎo)致公司工作節(jié)奏輕緩?？傮w看來，由于公司從原國(guó)有企業(yè)改制過渡過來，且大部分員工屬于原國(guó)企職工，造成的整個(gè)管理氛圍和工作氛圍都有國(guó)企的影子。公司實(shí)行的是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略一直都在實(shí)行，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后人員的補(bǔ)充和人員素質(zhì)的提升明顯疲軟。今年由于受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，公司業(yè)務(wù)下降，對(duì)外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝聚力下降。分管業(yè)務(wù)和內(nèi)務(wù)的高層利益分化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)滯后。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應(yīng)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如何完善公司的人力資源管理工作，構(gòu)建一種適合公司發(fā)展的人力資源管理體系成了公司發(fā)展面臨的一項(xiàng)主要課題。筆者將人力資源管理理論和公司實(shí)際相結(jié)合，試圖從以下四個(gè)方面來構(gòu)建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建問題。一、建立績(jī)效管理體系我們一般把績(jī)效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識(shí)，是無法做好績(jī)效管理工作的，在中小民營(yíng)企業(yè)尤其如此。第一，從部門考核體系的建立開始。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，一次性將績(jī)效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應(yīng)從部門考核體系的建立開始，待推行一段時(shí)間后再考慮向下推進(jìn)。建立對(duì)部門的考核體系應(yīng)該是建立績(jī)效管理體系的第一步。第二，考核方法以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)考核法為主。KPI的訂立較費(fèi)時(shí)間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標(biāo)準(zhǔn)考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小民營(yíng)企業(yè)。其中，KPI較適合于對(duì)部門作考核，標(biāo)準(zhǔn)考核適用于對(duì)個(gè)人的考核。第三，考核周期為季度加年度。若以月度作為考核周期，對(duì)于一個(gè)人力資源基礎(chǔ)薄弱的民營(yíng)企業(yè)來說，無疑太短了，甚至?xí)褂嘘P(guān)部門和參與考核的全體員工應(yīng)接不暇、不勝其煩，對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理?？梢约径葹橹芷谶M(jìn)行日常考核，同時(shí)年底時(shí)結(jié)合年度總結(jié)開展年度考核。此外，對(duì)于銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績(jī)導(dǎo)向的及時(shí)性。二、優(yōu)化薪酬管理體系筆者發(fā)現(xiàn)，對(duì)于尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的公司來說，在薪酬管理方面常存在如下問題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；沒有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬的確定較隨意；薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的方法，隨意性大。筆者認(rèn)為，可以從如下方面著手：第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。崗位管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對(duì)于薪酬管理體系尤為重要。薪酬管理體系中出現(xiàn)的許多問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因?yàn)槿藣彶黄ヅ洌慈温氋Y格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對(duì)較低的員工充任。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)。第二，適當(dāng)壓縮薪酬級(jí)別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，參考外部市場(chǎng)水平。打破橫向大鍋飯還應(yīng)根據(jù)公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門的銷售經(jīng)理和普通員工。第三，建立績(jī)效和薪酬的關(guān)聯(lián)。一方面，要將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于季度績(jī)效工資的確定，另一方面，要將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的年度調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。三、構(gòu)建培訓(xùn)管理體系 不同的企業(yè)之間，無論公司發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此，培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際出發(fā)。在建立培訓(xùn)體系時(shí)，除了搞清楚培訓(xùn)體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，還要注意以下幾個(gè)方面：第一，密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況培訓(xùn)的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會(huì)的共贏。因此，培訓(xùn)體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實(shí)際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。第二、要維持層級(jí)和職能上的均衡從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對(duì)接受培訓(xùn)要多一點(diǎn)，但也不能忽視對(duì)其他員工的培訓(xùn)。在課程體系的建設(shè)上，要保證每個(gè)員工在不同的崗位上都能接受到相應(yīng)的訓(xùn)練。這就要求在設(shè)計(jì)課程體系時(shí)，需要從橫向和縱向兩個(gè)方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個(gè)不同的級(jí)別，針對(duì)每個(gè)級(jí)別不同的能力要求，設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓(xùn)的需求并設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程。第三，征詢有關(guān)部門的建議和要求培訓(xùn)體系的建立，不只是培訓(xùn)部門或培訓(xùn)管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，同時(shí)需要其他部門的積極配合。培訓(xùn)體系中的任何一項(xiàng)工作，都不能只靠培訓(xùn)部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達(dá)成一個(gè)共識(shí)。一定要站在公司的立場(chǎng)上去了解和把握不同部門的培訓(xùn)需求。第四，制訂培訓(xùn)制度，并有效落實(shí)有的公司建立了一些培訓(xùn)制度，但形同虛設(shè)，沒有落實(shí)到位，這和公司的文化也不無關(guān)系。制訂切實(shí)可行的培訓(xùn)制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。四、構(gòu)建企業(yè)文化體系在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是科學(xué)管理以及提高管理水平。較少人會(huì)提倡重視中小民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)。大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小民營(yíng)企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。構(gòu)建企業(yè)文化體系可以從以下三方面著手。第一、確定核心價(jià)值觀。企業(yè)文化中核心層是最主要的，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。第二、體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡(jiǎn)單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。中小民營(yíng)企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小民營(yíng)企業(yè)至少要建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的。要經(jīng)營(yíng)一種長(zhǎng)期的企業(yè)文化，還必須在平時(shí)形成一套規(guī)范：其一，紀(jì)律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律、制度對(duì)于各級(jí)營(yíng)銷人員不僅僅具有強(qiáng)制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級(jí)營(yíng)銷人員在工作過程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。其二，速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)勢(shì)必要在工作中進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進(jìn)企業(yè)巨輪在廣闊的市場(chǎng)海洋中全速前進(jìn)。其三，創(chuàng)新。創(chuàng)新的重要武器就是要學(xué)會(huì)“用舊的元素進(jìn)行新的組合”，學(xué)會(huì)“學(xué)習(xí)首先要學(xué)會(huì)借鑒”。國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。其四，執(zhí)著。執(zhí)著在于對(duì)企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的堅(jiān)持，不輕言放棄，不盲目多元化。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，堅(jiān)持到底，才能將企業(yè)做強(qiáng)，達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。另外還需要注意：其一、必須樹立文化資本制勝的新觀念。現(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、由科學(xué)管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)。然而，我們的許多中小民營(yíng)企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當(dāng)前一項(xiàng)迫切的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營(yíng)好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。其二，建構(gòu)科學(xué)有效的企業(yè)制度文化也相當(dāng)重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，它能使企業(yè)在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來越多的中小民營(yíng)企業(yè)主意識(shí)到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民營(yíng)企業(yè)在建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)制度文化時(shí)，應(yīng)努力將經(jīng)驗(yàn)管理上升到科學(xué)管理，從家族經(jīng)營(yíng)制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學(xué)而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。參考文獻(xiàn)：孫班軍等編，企業(yè)集團(tuán)管理研究，北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002戴昌均主編，人力資源管理，天津：南開大學(xué)出版社，2002鄭海航主編：人力資源管理，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004第二篇：中小民營(yíng)企業(yè)怎么構(gòu)建企業(yè)文化中小民營(yíng)企業(yè)怎么構(gòu)建企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)文化的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)文化建設(shè)的過程就是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程,就是以文化凝聚企業(yè)、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系、約束企業(yè)行為、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向、最終以文明取勝的過程。民營(yíng)企業(yè)在建設(shè)和推廣企業(yè)文化發(fā)展時(shí)要真正理解它的重要作用,建立完善的制度,認(rèn)真貫徹與執(zhí)行。使企業(yè)內(nèi)部充滿文化氣息。企業(yè)文化導(dǎo)向下的人力資源管理會(huì)使人力資源管理更加有效率,二者是一個(gè)互相促進(jìn)的管理活動(dòng)。良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工起著潛移默化的作用,在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面,培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神,形成一個(gè)和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標(biāo)與員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同體。n5m上海育路教育網(wǎng)提煉與宣講n5m上海育路教育網(wǎng)第一,行業(yè)特點(diǎn)分析。企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相一致。第二,廣泛征求意見。企業(yè)文化并非只是高層的一己之見,要得到大家的認(rèn)同,首先應(yīng)該是企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這一點(diǎn),企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來,共同探討企業(yè)的文化。第三,提煉核心理念。在很多民營(yíng)企業(yè)中,如果你要是問企業(yè)老總:“您能用一句話或者一個(gè)詞來概括公司的文化嗎?”很多企業(yè)的老總都要思考半天,其實(shí)如果不能在第一秒就回答出答案,這時(shí)答案已經(jīng)不重要了,說明這個(gè)企業(yè)的文化并不明晰,連老總都不能馬上說出,更何況基層的員工呢!因此,我認(rèn)為企業(yè)必須首先樹立自己的核心價(jià)值觀念,而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念,同時(shí)在做品牌推廣時(shí),要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。比如海爾,“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”由最初的產(chǎn)品和品牌的理念,上升為一個(gè)企業(yè)的理念,成為海爾企業(yè)文化的核心。第四,擴(kuò)展為理念體系。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值理念,但基于這樣的理念,還必須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法,這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾,圍繞其核心理念,形成了完整的理念體系:人才理念海爾賽馬不相馬。質(zhì)量理念有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。兼并理念吃休克魚。研發(fā)理念用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后,又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐,使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)而有效。第五,溝通渠道建設(shè)。企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋,要讓員工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。n5m上海育路教育網(wǎng)企業(yè)文化制度化把制度落到紙面n5m上海育路教育網(wǎng)不少民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段,不能深入進(jìn)行塑造,一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣,另外一方面就是對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解,認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的,如果把他變成制度,就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其