【正文】 才是全面透徹的，才可能是兼顧絕大多數(shù)人群的利益，否則最后就可能走進死胡同。行動學習小組的核心是由組長和組員構成，大概8個人，在小組外圍還組織有支撐體系，包括項目發(fā)起人、扶持人、技術支持小組、評審委員會、引導師，引導師也常被稱為催化師。我們回顧一下，這個四上四下的過程，既非常民主，又非常集中，恰到好處地體現(xiàn)了民主集中制的科學性和優(yōu)越性，效果就是好，誰用誰知道。為什么要這樣定義呢？咱們經(jīng)常聽到一句俗話，叫做“肚里有火，嘴上長泡”，中醫(yī)的治療方式不是挑開嘴上的長泡，再涂點藥水就行了，而是從內在進行系統(tǒng)地調理，達到去火的目的；西醫(yī)的方法可能就是挑破、放水再涂點藥，表面上泡沒了，過不了幾天又舊病復發(fā)，因為它治標沒治本，這個跟企業(yè)的治理是差不多的，大家慢慢去體會。國美行動學習的成敗，由五個關鍵成功要素決定。行動學習在國美來說是以問題導向型的組織綜合能力發(fā)展項目，它從企業(yè)的難題出發(fā)，到問題解決結束，中間的過程就是行動學習的一整套方法論與工具包，也可以說以行動學習為平臺，來實現(xiàn)企業(yè)從此岸到彼岸的飛躍。國美的行動學習定位有三條：第一個，偏偏不是學習，而是個解決組織問題，無論是戰(zhàn)略上的問題，還是營運上的問題，只要是由來已久或者影響深遠的問題都納入行動學習課題庫。原來的培訓，學員天南海北聚到一個地方，大部分費用支付在交通費、食宿費，我們統(tǒng)計過大約達到75%左右，現(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓項目中去，在總培訓預算不變的情況下，結構優(yōu)化使得培訓效果實現(xiàn)倍增。請允許主觀判斷一下，像這位卷發(fā)的女士，您非常的美麗，我估計您的工作生活一定非常平衡，因為您有足夠的時間打理卷發(fā)；這位女士，像您飄飄直發(fā)，可能會相對忙一些，因為直發(fā)打理起相對簡單；而這一位短發(fā)女士，應該比較忙了，基本無暇在秀發(fā)上花太多時間；當然這位先生的頭發(fā)長些，不是不忙而是太忙，忙得沒時間理發(fā)，但怎么忙也恐怕忙不過零售業(yè)的我，大家請看，我忙得根本沒時間長頭發(fā)。最后一個就是低成本轉動。具體來說，體現(xiàn)在兩個方面，一個是物理的網(wǎng)絡，到年底國美就將建設完成由72所零售學校所構成的大學網(wǎng)；另一個是虛擬的網(wǎng)絡，就是國美E學院，即ELEARNING遠程教育平臺，網(wǎng)上大學的好處就是不用學員天南海北地到處飛，可以節(jié)省至少50%差旅費用，而且學員完全可以靈活選擇自己方便的時間去學習。國美培訓體系有四個特征，也是培訓業(yè)務的四個宗旨：第一個是實戰(zhàn)型培訓。德魯克先生，他告訴我們“長期來看，企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一來源，是組織能力”.就是只有組織能力這把梯子能夠幫助我們翻過墻頭，實現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展和企業(yè)基業(yè)常青的戰(zhàn)略目標。第一篇：HRM案例育人：..國美行動學習：組織能力發(fā)展的利器20100914 10:48:59來源: 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱：中人網(wǎng)，）一堵墻側立有各式各樣的梯子，但其中只有一把梯子能幫助我們翻過這個墻頭，這是什么意思呢？如果說翻越墻頭是我們組織發(fā)展的目標，那么梯子就是我們達到目標的途徑。培訓與發(fā)展對于國美來說，應該說是有著鮮明的戰(zhàn)略屬性。所有不能夠轉化企業(yè)組織績效的培訓，我們都盡量避免去做，我們只做具有現(xiàn)實意義的培訓，就是能夠在實踐當中驅動業(yè)績提升的，或是員工心智和行為得到切實改善的。第三個是全崗位覆蓋。零售業(yè)是微利行業(yè)，利潤率低到你想不到。這是跟大家開一個玩笑，但零售業(yè)的忙不是玩笑。國美的培訓模式，就是“3L”組合培訓模式：一個是國美零售培訓學校，STORE OF LEARNING；一個是國美E學院，ELEARNING；一個就是行動學習，ACTION 。解決問題，這個定位不但沒有給企業(yè)增加負擔，反而為企業(yè)帶來了組織效率和發(fā)展；第二個才是學習，而且不是一般意義上的學習，是以應用為導向的顧問式學習。有一個國美區(qū)別于其他企業(yè)行動學習的特點，要跟大家特別介紹一下：國美的行動學習是“網(wǎng)絡式”的。分別是什么呢？第一個就是網(wǎng)絡化的問題庫，剛才我們說了，行動學習是一個綜合組織能力發(fā)展的方法，問題就是龍頭。如果說我們忽略了其他相關問題，或者刻意地割裂開，只是解決這單個問題，那最后就什么問題都解決不了，原因很簡單，其他相關問題會把這個問題的解決方案拉下水，這就是我們?yōu)槭裁匆越鉀Q問題鏈的方式來解決具體的單個問題。第二個成功要素就是對應的網(wǎng)絡化的行動學習小組。關于行動學習小組怎么構成，我們有個比較獨特的“強制分布”要求，什么意思呢？就是必須保證小組成員是由該問題的利益相關人和業(yè)務相關人共同構成。沒有兼顧各方利益最大化的結果是，得不到利益相關人的支持和響應，方案也好，政策也好，最后的宿命一定是無疾而終。有的朋友可能會問：你們多達109個問題，怎么開展呢？溫家寶總理在一次政府工作報告上說的好，他說”中國的事再大，除以13億人，就小得可以不必說了。第三個行動學習的關鍵成功要素是引導師。我們希望引導師是一個真正能夠傳道、授業(yè)、解惑的人，在國美的引導師，除了總部項目組成員外，總部由副總監(jiān)，大區(qū)、分部都是由行政總監(jiān)兼任。這樣一說，相信大家都理解了。如果說引導師是觀音菩薩，那么一把手就是釋迦牟尼佛了。知識體系庫，不僅包括圖書資料，還有案例課程，還有老師教練，比如國美的EDP課程、管理大講堂項目、知識管理項目，比如我們國美行動學習的引路人和指導者，張鼎昆教授，都是行動學習知識體系庫中的有機組成部分。這個委員會的組織架構，與國美最高管理機構的組織架構幾乎是一體的：主席是董事長，副主席就是各位副總裁，下設三個組，分別是業(yè)務體系組、營運體系組和綜合體系組。好了，五大成功要素都說完了，該說說他們之間的關系了。第一個先說“水”，網(wǎng)絡化的問題庫就是水，水有一個特點，“水能載舟，也能覆舟”，這個問題解決了，企業(yè)就能乘風破浪，勇往直前；這個問題解決不了，又繞不過去，那么企業(yè)就永遠別想接近預設目標。當然評審委員會的領導日理萬機，不能每時每刻都在親自關注和推動，日常的行動學習項目管理，還是要靠引導師來做，從這個意義上我們說金克于“火”.引導師事實上也想行動學習的火種一樣，“星星之火”漸成燎原之勢力。引導師之“火”在引導和驅動行動學習過程中，鍛煉和提升了小組成員之“土”的綜合實力，使他們得到職業(yè)能力的成長，所以說火生土；入選小組成員的人本就是公司核心骨干人員，在解決問題的過程中，他們大幅提升了自己的大局整體思維，平等開放交流的習慣，跨部門無邊界合作的意識，他們中脫穎而出的精英人員，在適合的時機被發(fā)展吸納為公司高管，成為評審委員會之“金”成員，即土生金；說到這兒，有的朋友會問，公司高層竟制造問題嗎？不是這樣，而是第一輪問題得以有效解決后，評審委員會將發(fā)起新一輪待解決的問題之“水”，金生了水；新一輪的問題又催生出新的配套知識體系庫之“木”；知識體系庫對引導師之“火”提出了更高的要求，也促進引導師學習新知識以保持自己的輔導能力及影響力，這時我們看到木生了火。我們做行動學習就是要以儒家的胸襟和氣魄去砥礪德行，以結果為導向，在為公司創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的快速成長。同所有其他優(yōu)秀的企業(yè)一樣，蘇寧電器的快速發(fā)展，與其對人才培養(yǎng)的高度重視和持續(xù)投入密不可分?！比瞬艦樘K寧注入了活力，而蘇寧的快速發(fā)展則為人才提供了充足的成長空間。能否認同企業(yè)的價值觀，是我們選人、用人的首要標準。同時，我們要求員工與企業(yè)之前要有共同的追求目標和感情。然而，家電零售連鎖還只是一個僅有10多年發(fā)展歷史的新興產業(yè)，不僅沒有更多可供借鑒的國內企業(yè)的成功運營經(jīng)驗和案例，也缺乏擁有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的成熟人才。我們非常重視人才梯隊建設，注重對員工的專業(yè)技能、管理素養(yǎng)及領導力的培養(yǎng)。即從2003年開始，每年招聘大量應屆大學畢業(yè)生，并通過2至3年的全面、系統(tǒng)、專業(yè)培養(yǎng)，使之成長為集團中層管理團隊的核心骨干，成為蘇寧未來發(fā)展的中流砥柱。接下來，是將他們送到蘇寧的四大終端—— 連鎖店、物流、售后、客服終端輪崗實習，了解四大終端的基本工作。目前，“1200工程”已開展了八期，即將啟動第九期的招聘。我認為，在加強人才梯隊建設方面，最好的培訓就是給人才以實踐的機會！人才發(fā)展沒有終點《培訓》雜志：能否介紹一下蘇寧的培訓體系？你們每年在培訓方面的投入有多少？孟祥勝：蘇寧的培訓分為固化的和變動的兩類。整個培訓的規(guī)劃設計貫穿了從員工到集團高管的發(fā)展過程。該系統(tǒng)后期優(yōu)化將覆蓋所有11萬多名蘇寧員工，成為全國最大的企業(yè)型員工自助學習的平臺。面向未來，蘇寧大學還要承擔起企業(yè)文化的研究分析職能，致力于企業(yè)文化塑造傳承；通過高層的培訓發(fā)展，持續(xù)推動集團創(chuàng)新變革，助力集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與落實；成為培養(yǎng)集團核心經(jīng)營與管理干部的“黃埔軍校”、高級管理人才的孵化中心。從ELEARNING實施看實現(xiàn)卓越企業(yè)的培訓七要素20100916 16:05:28來源: 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱：中人網(wǎng)，）作者: 錢存穩(wěn)企業(yè)背景天合光能是1997年成立于常州的一家民營企業(yè)，筆者加盟正值于公司在美國紐交所上市，其發(fā)展和擴張速度之快令人驚嘆。在公司高層領導的支持下，筆者經(jīng)過近三年的努力，取得了長足的進步，所以在總結這些培訓管理實踐，結合筆者多年的培訓業(yè)務管理和咨詢經(jīng)驗后，提煉了下文的心得體會。對于一個沒有培訓傳統(tǒng)的企業(yè)，首先要培養(yǎng)的便是培訓意識，而這必須從負責培訓的工作人員開始。而部門精神則制作成了展板，張貼在辦公室每個團隊成員抬頭可見之處，目的就是為了讓部門成員隨時提醒鞭策自己。部門或者產品的戰(zhàn)略規(guī)劃也許大家會覺得奇怪，作為一個職能部門到底需要做怎樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實這一步非常重要。在我們進行規(guī)劃的時候，員工全面參與并進行充分的討論，這樣在執(zhí)行時才會減少障礙。ELEARNING在幫助公司員工正確認識培訓作用后，我們很快調整了實施策略，讓它擔當針對特定對象完成系列課程的工具，在公司階梯人才培養(yǎng)體系方面作出了貢獻。同時在ELEARNING放號給學員之前，制訂了整套的管理流程與制度，并舉辦了4次說明會，接受參加過說明會的客戶方可申請賬號，保證所有學員都能非常清楚使用的相關規(guī)則。之后為了更及時地提醒每位學員的學習情況，ELEARNING負責人會定期編制報表，月末以郵件形式發(fā)送給全公司。2009年6月推出的T幣制度，在過去的兩個月中已經(jīng)取得了極大的成功。這個客戶便是天合公司的所有員工。從組織的