【正文】 管理新模式的過(guò)程就是在文化沖突和融合中打破原有的結(jié)構(gòu)和平衡，形成新的結(jié)構(gòu)和平衡的過(guò)程，也是管理者進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑的過(guò)程。唯有如此，才能使中國(guó)企業(yè)在異域文化中保持持久的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在人力資源管理上既要注意“適應(yīng)他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。此外，根據(jù)國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，跨文化培訓(xùn)可以分為四個(gè)階段：預(yù)備教育、啟程前教育、抵達(dá)后教育和回國(guó)前訓(xùn)練。具體的人員配備一般有三種情況：一是挑選富有經(jīng)驗(yàn)的母國(guó)公司人員；二是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的東道國(guó)人才；三是從第三國(guó)選拔人才。由于中美文化差異較大，聯(lián)想與IBMPC部門在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，當(dāng)運(yùn)作一段時(shí)間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式，以減少文化沖突。其次比較中美文化類型并找出其分歧、差異、相對(duì)以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與集體利益出發(fā)進(jìn)行選擇，為跨文化的交融和整合做好鋪墊。聯(lián)想集團(tuán)共有11000多名員工，絕大部分來(lái)自中國(guó)大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松和劉軍等高級(jí)副總裁，也都缺乏管理海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。《商業(yè)周刊》表示：，但卻面臨著有機(jī)整合及文化差異的挑戰(zhàn)。三、聯(lián)想集團(tuán)及其面臨的人力資源管理現(xiàn)狀聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)新形勢(shì)，我國(guó)的企業(yè)如何能夠與不同文化背景的跨國(guó)公司在同一市場(chǎng)上持久合作共同發(fā)展，成為亟待解決的新課題。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，人才引進(jìn)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。[關(guān)鍵詞]跨文化人力資源管理聯(lián)想集團(tuán)一、引 言進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出全球化和一體化的強(qiáng)勁趨勢(shì)，充分而有效地利用國(guó)際市場(chǎng)和資源已經(jīng)成為企業(yè)和乃至國(guó)家發(fā)展壯大的一種重要戰(zhàn)略選擇。第一篇：中國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理研究中國(guó)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際人力資源管理為例中國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際人力資源管理為例[摘要] 隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)際企業(yè)的人力資源管理成為一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。在這種國(guó)際大背景下，越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門，在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置，積極參與國(guó)際分工與合作，謀求更廣闊的發(fā)展空間。缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損。本文就是在這樣的背景下，以聯(lián)想集團(tuán)為例，對(duì)跨文化企業(yè)的人力資源管中國(guó)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際人力資源管理為例理進(jìn)行了初步的分析和探討，提出了一些增進(jìn)人力資源管理各職能協(xié)調(diào)性的方法，希望能為我國(guó)企業(yè)人力資源管理國(guó)際化發(fā)展提供微薄的參考和借鑒。聯(lián)想集團(tuán)于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團(tuán)有限公司的市值達(dá)到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來(lái)人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。最后通過(guò)對(duì)不同文化的融會(huì)貫通，促進(jìn)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)在全球范圍內(nèi)相互借鑒、融合和創(chuàng)新，在比較選擇中形成適合于自身發(fā)展境況的人力資源管理模式。值得注意的是，聯(lián)想集團(tuán)在跨文化整合過(guò)程中，應(yīng)該考慮到組織本身作為一個(gè)特定的文化團(tuán)體的整體均衡性問(wèn)題。對(duì)如何科學(xué)地利用這三個(gè)來(lái)源，就目前聯(lián)想集團(tuán)而言，應(yīng)當(dāng)以母國(guó)公司管理人員為核心，以東道國(guó)優(yōu)秀人才為主導(dǎo)，中國(guó)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際人力資源管理為例充分吸收當(dāng)?shù)匚幕?，以減少文化摩擦，在組織內(nèi)、外環(huán)境之間取得平衡。對(duì)于將要派往海外發(fā)展的員工，聯(lián)想也應(yīng)當(dāng)做好全階段性的人力資源培訓(xùn)。在找準(zhǔn)平衡點(diǎn)之后，聯(lián)想集團(tuán)就需要取優(yōu)去劣，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。（五）實(shí)施全球?qū)虻膰?guó)際人力資源管理（IHRM）全球?qū)虻膰?guó)際人力資源管理，不僅要求選拔和培訓(xùn)具有不同國(guó)家背景的經(jīng)理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮，使之主動(dòng)接受全球公司文化，靈活對(duì)待不同的文化和國(guó)家社會(huì)制度。21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營(yíng)全球化的加速發(fā)展，必然會(huì)給世界經(jīng)濟(jì)及人類生活帶來(lái)深刻的變化。參考文獻(xiàn)[1]趙麗君，趙曉東，《跨文化背景下國(guó)際企業(yè)人力資源管理研究》.價(jià)值工程,2006（2）[2]曾曉東，李明德，《談文化差異對(duì)人力資源管理的影響》.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2005（9）[3]聞興華，《跨文化的人力資源管理》.人才市場(chǎng)，2006（12）[4]聯(lián)想中國(guó)，（Lenovo China）: ://./63第二篇：跨文化人力資源管理基于跨文化視角的華為公司人力資源管理實(shí)踐探析人資1201 02 戴藝杰一．華為公司概況華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。全球已經(jīng)有100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)應(yīng)用其產(chǎn)品和解決方案。在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，華為在全球范圍堅(jiān)持本地化經(jīng)營(yíng)，為所在國(guó)家和地區(qū)作出了巨大貢獻(xiàn)，華為在全球100多個(gè)國(guó)家建立了分支機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)赝顿Y，投立銷售與服務(wù)機(jī)構(gòu)、研發(fā)中心、培訓(xùn)中心、技術(shù)支持中心以及工廠，并聘用本地員工。華為將團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗作為企業(yè) 1文化之魂，塑造了華為獨(dú)特的“狼性”企業(yè)文化。如何實(shí)現(xiàn)文化的吸收和融合，已經(jīng)成為華為在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中不斷解決的問(wèn)題。四．華為公司如何解決跨文化人力資源管理沖突跨文化管理策略如何解決文化差異引致的沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)跨文化管理是華為公司首先要解決的問(wèn)題。在華為的海外機(jī)構(gòu)，大家努力創(chuàng)造這樣一種氛圍：在公司內(nèi)部不論國(guó)籍，不分種族，大家都是華為的員工。這也是最重要的，就是理解文化觀念的差異。第三，跨文化培訓(xùn)策略。在企業(yè)日常運(yùn)作和對(duì)外交往中，如果員工缺乏跨文化交流的知識(shí)和技巧，文化之間的差異就會(huì)產(chǎn)生誤解和不必要的摩擦，從而會(huì)影響工作效率，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這些培訓(xùn)增強(qiáng)了具有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)了不同文化背景的人之間的溝通和理解。華為除了在辦公條件上對(duì)海外機(jī)構(gòu)加以規(guī)范和管理外，華為的企業(yè)文化更是在一種無(wú)形的意識(shí)形態(tài)上約束著每一個(gè)員工的行為。華為認(rèn)為，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為之魂。總的說(shuō)來(lái)，在跨文化企業(yè)中，會(huì)產(chǎn)生價(jià)值觀、信任度和顯型文化的沖突，這對(duì)于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)?？缥幕邕x和培訓(xùn)可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，減輕文化沖突，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。當(dāng)然他們還要參加一系列關(guān)于派駐地語(yǔ)言、文化和個(gè)人職業(yè)的培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)以后的工作。一些成功企業(yè)的做法通常是，在企業(yè)內(nèi)部舉行各種研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)，并利用書籍、板報(bào)、網(wǎng)站、錄像和電視等媒介來(lái)有效地促進(jìn)人際、團(tuán)隊(duì)和組織溝通，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的信任感和融洽關(guān)系，提高各自在企業(yè)中的工作效率，發(fā)揮跨文化人力資源管理的最大功效。在跨文化人力資源開發(fā)上，目前多數(shù)大型跨國(guó)公司都提出了人才本土化戰(zhàn)略，不斷提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實(shí)現(xiàn)“由當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厥隆钡墓芾砝砟?。一些?guó)內(nèi)著名企業(yè)已實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了與萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級(jí)管理者和員工還不習(xí)慣通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動(dòng)內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價(jià)值沒有得到充分發(fā)揮。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部中高級(jí)管理人員進(jìn)行二次開發(fā)、推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程，積極“補(bǔ)課”以實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國(guó)企業(yè)家群體所面臨的當(dāng)務(wù)之急。記者曾經(jīng)問(wèn)張瑞敏在美國(guó)辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)外國(guó)人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。張瑞敏坦言，在美國(guó)的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國(guó)的工廠雇的就是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來(lái)分析。在此問(wèn)題上，我國(guó)多數(shù)投資企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問(wèn)題，一是派出人員因待遇問(wèn)題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場(chǎng)開拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個(gè)中國(guó)雇員。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說(shuō)的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求?？邕^(guò)企業(yè)要在本地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，離不開對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化海爾以企業(yè)文化為核心，通過(guò)各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。2001年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、召開全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的：海爾文化感染著每一位海爾的海