【正文】 ，適時調(diào)整全面預(yù)算模式。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場發(fā)生重大波動等。針對上述情況，應(yīng)該設(shè)計一整套的全面預(yù)算考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標，例如：對收入完成、費用節(jié)約、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數(shù)和預(yù)算數(shù)”的差異，提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性?！翱己伺c獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實處。嚴格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預(yù)算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標和戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。還要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。全面預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。如成本預(yù)算，在啟動全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對標、測算制定出各工序產(chǎn)品的標準成本，預(yù)算編制中參照標準成本運用彈性預(yù)算的方法來編制成本預(yù)算，增強了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性。第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標。二、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點建議預(yù)算的編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的第一步，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。加上企業(yè)組織機構(gòu)的層次較為復(fù)雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預(yù)算管理的時效性。費用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分，但實際執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)同一費用項目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。本文中，筆者針對做好企業(yè)全面預(yù)算管理提出了幾點建議。第一篇：如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理[推薦]如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理明陽天下拓展培訓(xùn)企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算管理體系，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算管理等內(nèi)容，它將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化和細分化，實現(xiàn)經(jīng)營目標所消耗的資源合理配置，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。一、企業(yè)全面預(yù)算管理工作中普遍存在的一些問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到全面預(yù)算管理的重要性，沒有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來看待。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營環(huán)境不同，導(dǎo)致在具體的全面預(yù)算編制過程中，財務(wù)部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費用支出標準。全面預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標便成為相應(yīng)各部門每個員工的工作目標，執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標準進行嚴格的控制。預(yù)算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門相關(guān)人員主動參與編制工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預(yù)算指標由各預(yù)算單位自主確定。在費用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費用的潛力。全面預(yù)算目標應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進水平。企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時將各業(yè)務(wù)機構(gòu)及所屬各級企業(yè)重點財務(wù)預(yù)算指標進行層層分解，層層落實全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。全面預(yù)算應(yīng)該對事不對人，任何單位和部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預(yù)算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預(yù)算定額標準一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執(zhí)行，不能因為某些領(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性。預(yù)算管理委員會應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學(xué)合理的獎懲制度。全面預(yù)算一經(jīng)批準，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴格執(zhí)行申報、審批程序。在實行全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)管理層一定要強化會計核算和財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責(zé)分工制度，探索出適合自身特點的預(yù)算管理制度。人本化的管理，它需要通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、效益穩(wěn)定提高的目標。[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理 重要性 考核 執(zhí)行過程 預(yù)算管理工作 成功企業(yè) 企業(yè)管理 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 管理工具 預(yù)算方案在市場經(jīng)濟發(fā)達國家,全面預(yù)算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。近年來隨著東方公司“全面建設(shè)國際一流地球物理公司”及“全球化、一體化、數(shù)字化”目標戰(zhàn)略的確立和實施，在管理中推廣實行全面預(yù)算管理是非常必要的，它有助于東方公司和國際接軌，對公司長遠發(fā)展具有積極的促進作用。全面預(yù)算管理不等于“預(yù)算”。目標利潤、目標成本注重的是利潤指標，對資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面沒有足夠的重視。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營、財務(wù)等企業(yè)所能涉及的方方面面，而控制貫穿于全面預(yù)算管理的全過程，使企業(yè)從關(guān)注經(jīng)營成果延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)運作過程。（二）全面預(yù)算管理的特點 全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現(xiàn)為： 全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營、投資、融資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動，將企業(yè)人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入到預(yù)算管理中。（三）全面預(yù)算管理的作用——提出目標和方向。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。為了使預(yù)算內(nèi)容更精確、更符合實際情況，應(yīng)遵循以下原則進行：（1）充分做好市場調(diào)研，合理分配利用現(xiàn)有資源；（2）健全組織機構(gòu)，完善各項規(guī)章制度；（3）預(yù)算指標要具有前瞻性的同時又要具有可操作性。按照全面預(yù)算管理概念，湯古良教授曾這樣總結(jié)：全面預(yù)算管理是制度安排、戰(zhàn)略體系、贏利模式、控制杠桿、考核標準。在全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的起點，也是核心和標準，所以編制預(yù)算過程，是一個對企業(yè)未來一段時期內(nèi)各項活動的計劃和預(yù)測，它需要對企業(yè)的各項活動全面正確了解判斷、科學(xué)的計算和分析，不是簡單的數(shù)字羅列。預(yù)算的編制要按照周期分階段編制，分為預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，預(yù)算是總預(yù)算和控制預(yù)算，季度預(yù)算和月度預(yù)算是預(yù)算的進一步細化，是預(yù)算的具體執(zhí)行預(yù)算，它更具具體性、可操作性更強等特點。上級了解的信息是通過下級匯報工作了解到的，這樣形成的預(yù)算很容易出現(xiàn)松弛預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算中也很容易出現(xiàn)偏差，從而降低了預(yù)算指標的有效性。二 企業(yè)預(yù)算管理存在的問題1全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算混同全面預(yù)算的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分。因為各種預(yù)算最終都表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，所以很多企業(yè)將全面預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算，應(yīng)該由企業(yè)全員參與的全面預(yù)算工作變成了單獨由財務(wù)部門完成。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。3全面預(yù)算管理需要開展大量的基礎(chǔ)工作全面預(yù)算管理能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，在很大程度上取決于基礎(chǔ)管理工作。定額是對各類資源的消耗和占用標準所作的規(guī)定。計量工作包括計量檢定、測試、