【正文】 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 公文、印章管理 ★ 12 文化建設(shè) 項目文化和團隊理念 ★ 13 收尾管理 費用控制 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ 清算 ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 施工總結(jié) ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 第十六條 建立標準 化流程 公司負責(zé)建立并完善項目管理標準流程 。 11 圖 1 通用項目部組織機構(gòu)圖 注：公司 參照上圖建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置應(yīng) 依據(jù)實際情況進行適當(dāng)調(diào)整，虛框表示可根據(jù)項目規(guī)模調(diào)整。 3.《項目管理策劃書》的主要內(nèi)容和編制要求，詳見《項目管理策劃書編制指南》。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將局下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。 各參加調(diào)查部門按要求提出書面資料，由工程 管理 部匯總后形成施工調(diào)查報告， 經(jīng) 分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。 由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部組織，科技部、經(jīng)開部、 9 安全質(zhì)量部、人力資源部、合同部、工經(jīng)部、物資部、機設(shè)部、試驗檢測中心和項目部相關(guān)人員參加，必要時邀請上級單位或?qū)＜覅⑴c。 投標匯報材料 (投標過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等 )，同時移交招投標文件。 ，若合同條款與招標文件一致，不再進行合同評審，視投標評審為合同評審，若有差異須依據(jù)《中鐵五局（集團）有限公司建設(shè)工程施工合同 管理辦法 》進行合同評審，并根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。 第八條 項目投標總結(jié) 工程開標后，局應(yīng)收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。局合同成本管理部是組織指導(dǎo)工程項目精細化管理的歸口部門。 第四條 局 、子公司層面實行法人管項目，項目管理的集約化突出體現(xiàn)在“ 12 大集中”管控，包括：物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集 6 中進行、責(zé)任成本 集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進行。 第二條 本手冊適用于局及子公司在建的國內(nèi)外各類工程項目。從機制上進一步健全質(zhì)量、安全、進度、成本管理體系；從技術(shù)上強化各類質(zhì)量、安全、進度、成本管理保證措施 ；從落實上抓好整改、考核 4 兌現(xiàn)，有力保證施工生產(chǎn)的有序和高效進行 。項目精細化管理，本身包含著 項目標準化管理和集約化管理的內(nèi)容，是對標準化管理和集約化 管理的豐富和拓展。我們必須緊緊抓住這個有利時機，按照股份公司的統(tǒng)一部署和要求，立即啟動我局的工程項目精細化管理工作，通過工程項目管理創(chuàng)新， 為企業(yè)注入新活力； 通過提升管理，使企業(yè)有新的發(fā)展；通過抓好現(xiàn)場來贏得市場，改善企業(yè)發(fā)展空間；通過提升經(jīng)濟效益，有力提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，夯實筑牢企業(yè)的發(fā)展根基。 全面推行工程項目 精細化管理 的根本目的 ， 就是通過加強企業(yè)法人對項目的直接管控， 強化 企業(yè)和項目兩個管理 責(zé)任， 抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，讓精細化管理的觸角延伸到工程投標、成本核算、施工生產(chǎn)組織、流程管控、調(diào)概索賠、工程清算等各個環(huán)節(jié)，覆蓋到安全質(zhì)量管理、勞務(wù)隊伍管理、物資采購供應(yīng)、機械設(shè)備租賃、環(huán)境保護、節(jié)能減排等各個方面，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。目前，隨著建筑市場的不斷規(guī)范，市場競爭更多是拼實力、比管理、靠信譽，如果管理跟不 上，再好的市場也拿不到好的訂單，更談不上取得好的效益。 1 中鐵五局工程項目精細化管理手冊（試行） 前 言 工程項目 是我們建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)、經(jīng)營效益的主要來源、企業(yè)管理的重中之重。因此，全面推行工程項目精細化管理，是對工程項目管理的一次重大改革創(chuàng)新，是對現(xiàn)行項目管理模式進行的顛覆性變革，是新形勢下企業(yè)改革發(fā)展的必然選擇和迫切需要。它既是企業(yè)體制機制創(chuàng)新的內(nèi)在要求，更是企業(yè)提質(zhì)增效的唯一選擇。 標準化、集約化和精細化是企業(yè)管理遞進發(fā)展的一種基本趨勢，標準化和集約化（集中控制）是實現(xiàn)管理精細化的基礎(chǔ)，精細化是企業(yè)管理和項目管理的最高境界。因此，我局推行項目精細化管理，決不能揚棄我局項目標準化管理和集約化管理的好的做法，而是必須與之有機結(jié)合起來， 涵蓋從工程項目開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)， 形成具有我局特色的項目精細化管理體系， 實現(xiàn)我局工程項目管理質(zhì)的飛躍。 通過大力推進工程項目精細化管理，更加規(guī)范我們的日常經(jīng)濟行為，從根本上提升全局的成本和財務(wù)管理水平，為提高經(jīng)濟效益真正起到積極的促進作用。本手冊按照《中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）》的篇章結(jié)構(gòu)和條款內(nèi)容編制。目的是增強局、子公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向前臺和后臺協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。 第二章 投標管理 第六條 標前調(diào)查 局在投標前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標段劃分、招標條件與資格要求等信息，包 括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認真進行分析 ,并形成調(diào)查報告。局 （經(jīng)開部） 應(yīng)及時對項目投標進行總結(jié)，填寫《項目投標總結(jié)表》，未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。 公司辦理履約保函、加蓋合同專 用章或單位公章、請示并陪同領(lǐng)導(dǎo)參與簽約儀式等事宜。 工程管理部 、工經(jīng)部、合同部、人資部、安質(zhì)部、科技部、財務(wù)部、法律部、機備部、物資部等相關(guān)部門。 項目中標后三天之內(nèi)，施工調(diào)查組必須到現(xiàn)場。施工調(diào)查 報告作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。 第十三條 項目管理策劃書 1.《項目管理策劃書》是項目管理的綱領(lǐng)性文件，由項目經(jīng)理主持編制，項目部各部門分工合作。 4.《項目管理策劃書編制指南》由公司合同成本管理部負責(zé)編寫和解釋。 公司層面項目管理職能參見表 1。 （但不限于）以下十二大類：項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備 按 一專多能，一崗多責(zé)，動態(tài)管理 要求配置 。 3 總工程師 1 技術(shù)及試驗工作 4 副經(jīng)理 12 配合經(jīng)理分管生產(chǎn)、工程施工組織及控制、物資采購、機械租賃控制及勞務(wù)管理 5 安全生產(chǎn)總監(jiān) 1 安全生產(chǎn)、質(zhì)量及環(huán)保監(jiān)督 6 財務(wù)部 部長 1 全面負責(zé)財務(wù)部工作 7 部員 12 會計、出納工作 8 工程部 部長 1 全面負責(zé)工程部工作 9 工程師 13 負責(zé)技術(shù)方案、施工組織設(shè)計 、產(chǎn)品清單分析和編制匯總管理責(zé)任矩陣、調(diào)度、工程資料、工程測量等 10 試驗室 主任 1 全面負責(zé)試驗室工作 11 工程師 按實際需要配置 負責(zé)試驗相關(guān)工作 12 綜合 辦公室 主任 1 全面負責(zé)綜合辦公室工作 13 部員 12 后勤及現(xiàn)場保安、黨務(wù)、工會、紀委、團委、信息管理、公共關(guān)系及其他有關(guān)事務(wù) 14 汽車司機 12 15 工經(jīng)部 部長 1 全面負責(zé)工程經(jīng)濟部工作 16 工程師 12 負責(zé)合同、勞務(wù)管理、項目成本、 計量、變更索賠、竣工結(jié)算管理 19 17 安質(zhì)部 部長 1 全 面負責(zé)安全質(zhì)量部工作 18 工程師 12 負責(zé)質(zhì)量、安全、環(huán)保工作 19 物機部 部長 1 全面負責(zé)物資設(shè)備部工作 20 部員 12 負責(zé)項目機械、電氣管理及成本核算、項目材料采購、租賃及成本核算等 說明：項目部機構(gòu)和人員根據(jù)項目部管理模式及滿足施工現(xiàn)場需要配置。完成責(zé)任成本后，所取得的超額利潤由公司對項目部進行獎勵，以調(diào)動承包人員和其他員工的積極性。 2．項目產(chǎn)品是項目構(gòu)成和項目預(yù)算的基本單元。 4．工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理 建立基于工程產(chǎn)品清單的預(yù)算體系。 第二十二條 建立項目管理責(zé)任矩陣 由 公司 (包括子公司及局指 )指導(dǎo)項目部建立管理工作責(zé)任矩陣，運用 WBS 技術(shù)，全面梳理項目部職能管理和服務(wù)的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列；運用 RAM 的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系（如主持、協(xié)助、參與、檢查等），可用不同符號表示崗位角色的不同責(zé)任。公司后臺成本管控基本職責(zé)包括但不限于： ； ； 程建設(shè)標準并監(jiān)督執(zhí)行； 、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，做好內(nèi)部調(diào)配使用； ，組織規(guī)定范圍內(nèi)的主要物資和大型設(shè)備的集中招標采購； 、物資（含周轉(zhuǎn)材料）和機械設(shè)備采購、租賃合同； 、物資采購數(shù)量、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算；實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付。 第二十六條 關(guān)鍵要素資源后臺集中管控 公司 已將 項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺 或 其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。 第七章 合同管理 第二十八條 合同管理原 則 、子公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)。各子公司應(yīng)根據(jù)局要求使用局統(tǒng)一發(fā)布的合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。辦公室是其它類合同管理的主責(zé)部門，其他類合同包括（但不限于）臨時用地合同、租車合同、租房合同等。 第三十條 合同評審和簽訂 ，承辦部門應(yīng)當(dāng)詳細掌握合作方的下列情況：主體資格是否真實、合法，資信情況是否全面、可 靠，是否有履約能力，應(yīng)要求對方提交《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》、《組織機構(gòu)代碼證》、《資質(zhì)證書》、《安全生產(chǎn)許可證》、《法定代表人身份證明書》、業(yè)績證明材料、《法定代表人授權(quán)委托書》或《代理協(xié)議》等。 ，首先應(yīng)在項目內(nèi)部進行初審，初審由項目合同管理領(lǐng)導(dǎo)小組集體評審?fù)ㄟ^，可以采取會議或會簽的方式，初審?fù)ㄟ^后應(yīng)根據(jù)子公司管理制度要求上報審批。沒有指定范本的，項目承辦部門可以 26 比照類似范本擬定合同文本。嚴禁將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。其他合同由項目部責(zé)任部門對所簽訂的合同傳遞到相關(guān)部門，并就重點內(nèi)容進行交底。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應(yīng)當(dāng)立即上報所屬單位法律事務(wù)機構(gòu)，不得滯 27 留。 項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。 28 支持 文件： 1.《中國中鐵股份公司合同管理辦法》（中鐵股份法[2021]159 號）； 2.《中國中鐵股份有限公司法律糾紛案件管理暫行辦法》(中鐵股份法務(wù) [2021]122 號 )； 3.《中鐵五局重大決策法律論證及合同、規(guī)章制度法律審核管理辦法》 (中鐵五法〔 2021〕 516 號 )； 4.《中鐵五局法律糾紛案件管理若干規(guī)定》 (中鐵五法〔 2021〕 440 號 )。 公司 是成本管理的主責(zé)層，負責(zé)制定子公司的項目成本管理實施細則，建立公司勞務(wù)分包限價和公司責(zé)任成本預(yù)算價格體系，組織項目部開展成本管理工作。 ，負責(zé)建立項目部的成本管理體系，施行以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。核算員具體負責(zé)架子隊成本管理的日常工作。 ★ ☆ 招待費 控制招待費用量，確保其滿足需要、盡量節(jié)約。 紅線成本預(yù)算編制一般在中標后三個月內(nèi)完成。 （ 2）勞務(wù)單價、材料消耗、機械設(shè)備使用費、現(xiàn)場經(jīng)費等根據(jù)企業(yè)價格體系和企業(yè)定額確定，定額缺項時，根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進行分析補充，結(jié)合現(xiàn)場實際進行調(diào)整。 2．子公司自管項目 責(zé)任成本預(yù)算編制完成后，報經(jīng)子公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，與項目部簽訂《項目責(zé)任成本承包責(zé)任書》。 ，成本計劃應(yīng)根據(jù)責(zé)任預(yù)算、施工計劃和現(xiàn)場施工組織方案等編制，以 施工工序為編制基礎(chǔ)，成本費用至少應(yīng)細分到人工費（勞務(wù)費）、主要材料費、周轉(zhuǎn)材料費、輔助材料費、機械費、項目經(jīng)費和稅金等，作為施工成本控制和經(jīng)濟活動分析的依據(jù)。 3．工程數(shù)量的控制，項目部應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和施工圖，及時核定項目主體及附屬工程、臨時工程、過渡工程、特殊施工措施等的施工數(shù)量，作為編制項目責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。加強對砂、石等地材采購數(shù)量和單價的控制，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本。 ，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費