【正文】 管指引》文件很明確地提出來的要求。“銀行風(fēng)險的識別、評估與內(nèi)部控制”這個題目涉及兩方面：一方面涉及的是風(fēng)險管理，另一方面涉及內(nèi)部控制。第二篇：銀行風(fēng)險的識別、評估與內(nèi)部控制銀行風(fēng)險的識別、評估與內(nèi)部控制Bank Risks39。止損限額即是將上述風(fēng)險承受程度數(shù)量化、具體化，對每一重要的風(fēng)險敞口，都可以在充分考慮收益及企業(yè)承受能力的基礎(chǔ)上制定具體的止損指標(biāo)，當(dāng)實際的損失或表現(xiàn)觸及這一限額時，企業(yè)則應(yīng)做出一些決策或行動，包括管理回顧審查、對沖策略、緊急應(yīng)變預(yù)案以及退出策略等。（四）充分利用機會風(fēng)險的價值全面風(fēng)險管理要求從資產(chǎn)組合的角度看待和處理企業(yè)所面對的各種風(fēng)險?？梢圆扇》稚⒒蚩刂频姆椒? 分散是指在地理區(qū)域或客戶構(gòu)成上將業(yè)務(wù)進行合理組合，適當(dāng)降低產(chǎn)品或服務(wù)的客戶集中度和區(qū)域集中度。(1)對于發(fā)生可能性較大、且影響程度極深的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避免，以免損失慘重，危及生存。在確定各目標(biāo)的風(fēng)險容忍度時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險偏好聯(lián)系起來。筆者認(rèn)為，企業(yè)在確定自身的風(fēng)險偏好時應(yīng)理性適中，不易過于保守或冒險。積極應(yīng)對風(fēng)險就是要建立起業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險管理的伙伴關(guān)系模式，即“業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險管理部門一起評估和解決風(fēng)險管理問題并且擁有共同的目標(biāo)”。風(fēng)險會給企業(yè)帶來損失，也可能給企業(yè)帶來收益。“企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險可能造成的損失和危害，也應(yīng)把機會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其進行管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。風(fēng)險評估報告應(yīng)該運用通用風(fēng)險語言、合理的評估方法，為企業(yè)全面風(fēng)險管理提供一個整體的參照。至于選取何種模型，應(yīng)視企業(yè)的具體情況而定。例如，客戶滿意程度風(fēng)險就是通過結(jié)合公司內(nèi)部運營統(tǒng)計數(shù)字及其他客戶反饋信息做出的。3．風(fēng)險評級或打分。2．風(fēng)險指標(biāo)分析。在此基礎(chǔ)上，從資產(chǎn)組合的角度去管理風(fēng)險，既可以利用風(fēng)險之間相互抵消的關(guān)系，節(jié)約企業(yè)管理資源，又可以防范風(fēng)險的相互促成，從而釀成更大的風(fēng)險。三是風(fēng)險分析應(yīng)給管理層提供風(fēng)險的前瞻性評估，主要是對現(xiàn)有風(fēng)險的發(fā)展趨勢及將來可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行預(yù)測，為管理層提供參考。具體體現(xiàn)在如下幾個方面：一是無論事件是否會導(dǎo)致財務(wù)損失，都應(yīng)在當(dāng)期的風(fēng)險分析報告中加以反映。這些方法各有側(cè)重，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理的需要，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ńM合。用于進行風(fēng)險識別的工具很多，常見的主要包括: 風(fēng)險檢索列表、PEST問卷、SWOT問卷以及風(fēng)險數(shù)據(jù)庫等。比如微軟公司的風(fēng)險管理部門非常重視與業(yè)務(wù)部門面對面地交流。（五）恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險識別途徑是風(fēng)險識別工作高效進行的基本保證構(gòu)建風(fēng)險“全景圖”需優(yōu)化風(fēng)險識別途徑。（四）通用風(fēng)險語言是風(fēng)險識別的基礎(chǔ)構(gòu)建風(fēng)險“全景圖”應(yīng)使用通用風(fēng)險語言。（三）全體員工的風(fēng)險意識是有效風(fēng)險識別的保障風(fēng)險意識是風(fēng)險管理過程的出發(fā)點，在有風(fēng)險意識的環(huán)境里，很多風(fēng)險問題在變成更大的問題之前，都能得到有效地處理。提出重大決策風(fēng)險評估報告并對日常的企業(yè)風(fēng)險進行監(jiān)控。股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層要依法履行職責(zé)，形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督機制。在全面風(fēng)險管理框架下，風(fēng)險識別的目標(biāo)，就是要廣泛、持續(xù)地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，并構(gòu)建反映各種風(fēng)險的風(fēng)險“全景圖”。全面風(fēng)險管理是對傳統(tǒng)風(fēng)險管理的繼承和發(fā)展，賦予了風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制新的內(nèi)涵。第一篇：企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制從風(fēng)險的識別、評估和控制三個方面對全面風(fēng)險管理的理念和內(nèi)涵進行系統(tǒng)闡述，并對其與傳統(tǒng)風(fēng)險管理的區(qū)別與聯(lián)系進行簡要分析，對我國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的建立具有重要借鑒意義企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制企業(yè)全面風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理的過程和方法。一、以構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險“全景圖”為目標(biāo)的風(fēng)險識別 風(fēng)險識別是進行有效風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。（一）企業(yè)風(fēng)險“全景圖”所謂風(fēng)險“全景圖”，就是將本企業(yè)面臨的各種風(fēng)險反映到統(tǒng)一框架內(nèi)，為風(fēng)險評估提供堅實的基礎(chǔ)。董事會負(fù)責(zé)確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受程度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案及風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告；董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會，風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，并提交全面風(fēng)險管理年度報告、審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案以及風(fēng)險評估報告；企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)。三是企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會，企業(yè)內(nèi)部審計部門對審計委員會負(fù)責(zé)。讓所有員工知曉他們個人職責(zé)對公司風(fēng)險有怎樣的影響，以及在公司內(nèi)他們的作用和責(zé)任與他人有怎樣的關(guān)系，是企業(yè)風(fēng)險管理的一個重要方面，也是風(fēng)險識別工作充分有效進行的前提。通用風(fēng)險語言，使得來自不同 部門、使用不同術(shù)語的人之間的交流成為可能。風(fēng)險識別的途徑很多，從公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃和盈利預(yù)測，到公司各個主要業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的管理和流程控制，都為風(fēng)險事件的識別提供了按圖索驥的指引。按照微軟公司財務(wù)總監(jiān)的說法，通過這樣的方式，風(fēng)險管理部門至少可以掌握企業(yè)所面對的90%的風(fēng)險。其中風(fēng)險檢索列表是由公司經(jīng)理層基于豐富的工作經(jīng)驗而開發(fā)的，它 給公司內(nèi)部人員以相應(yīng)的告示和提醒，避免今后的工作重蹈覆轍。二、重視風(fēng)險之間關(guān)系的風(fēng)險評估對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行有效識別后，應(yīng)對各種風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對公司運營造成威脅的大小進行衡量和評估。風(fēng)險事件可以包括重要的顧客賬目損失、政策違犯、系統(tǒng)失效、舞弊以及官司等。風(fēng)險分析和評價后，可以根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的大小、對企業(yè)影響程度的高低，將風(fēng)險反映到風(fēng)險坐標(biāo)圖中，如圖3所示，A、B、C、D分別代表了風(fēng)險發(fā)生可能性的大小及影響程度高低的不同組合，對于發(fā)生可能性較大且影響程度較高的風(fēng)險，應(yīng)重點關(guān)注。風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險之間的自然對沖、風(fēng)險事件發(fā)生的正負(fù)相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進行集中管理。依據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身情況，選取系列指標(biāo)，根據(jù)對指標(biāo)的分析，提出可能的癥狀或警告信號。用既定的標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險水平“評級”或“打分”，經(jīng)常被用來以一致的標(biāo)準(zhǔn)給客戶的信用風(fēng)險進行評價，支持并監(jiān)督信用決策，詳見表2。這樣，公司可以評估客戶滿意程度，了解客戶的需求，使客戶能夠接受。值得注意的是，風(fēng)險評估工具是為評估風(fēng)險服務(wù)的。在傳統(tǒng)的管理體系下，要么無人負(fù)責(zé)整體的風(fēng)險報告，要么各風(fēng)險管理部門提供了不一致的、有時甚至還互相矛盾的報告?！保ㄒ唬╋L(fēng)險控制原則鑒于風(fēng)險控制在企業(yè)風(fēng)險全面管理中的重要意義，在進行風(fēng)險控制時，應(yīng)該堅持以下幾個原則：1．區(qū)別對待風(fēng)險。企業(yè)全面風(fēng)險管理與傳統(tǒng)的風(fēng)險管理最重要的不同之處就在于，前者對風(fēng)險進行了更仔細(xì)的劃分，能夠積極地從風(fēng)險中創(chuàng)造價值，而不是對所有的風(fēng)險都防范、化解。在伙伴關(guān)系模式中，業(yè)務(wù)單位與風(fēng)險管理部門既擁有各自的績效目標(biāo)，同時也共有一些重要的績效計量目標(biāo)。過分地冒險，會較大地增強企業(yè)遭受損失的可能性，使企業(yè)面臨的風(fēng)險過于外溢，加大企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不確定性。（三）制定風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險控制的核心，就是制定出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對策略。(2)對于影響程度較低、發(fā)生可能性較大的風(fēng)險，可以采取轉(zhuǎn)移的策略。控制是指通過內(nèi)部流程或行動，使負(fù)面事件出現(xiàn)的可能性降低到一個可以接受的水平。在單一的風(fēng)險管理中，風(fēng)險策略只在單一交易或單一層面實施，這樣就忽視了各風(fēng)險類型之間或許能相互分散的關(guān)系，容易引起過度的對沖及過多的保護。企業(yè)還可以嘗試在止損限額之下設(shè)立“預(yù)警”限制，就像在紅色交通信號之前設(shè)立黃色信號一樣。Identification，Assessment And Internal Control楊海群按語本文原載于法律出版社2006年出版2007年再版的書《金融審判與銀行債權(quán)保護》。不管是法律工作者還是銀行的管理者，都會遇到下面要提出來的問題，就是怎么來處理業(yè)務(wù)發(fā)展和管理控制的關(guān)系，怎么在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，一方面把握住我們自己，另一方面也把握住我們所領(lǐng)導(dǎo)的團隊？另外，怎么防止銀行的工作人員或者業(yè)務(wù)活動失去控制？搞法律的人員不如搞經(jīng)營管理的涉入那么多的具體業(yè)務(wù)，但是由于你們是銀行的法律工作者，所以就不能夠站在一般律師的服務(wù)角度去服務(wù)于銀行。中行和建行要重組上市，就要實現(xiàn)銀監(jiān)會提出的四個要求。有一個美國的企業(yè)家寫了一本書叫《基業(yè)常青》，他把一個一般的企業(yè)發(fā)展成比較大的企業(yè)，積累了一些經(jīng)驗，他的書里面有這么一句話：“偉大的公司要想生存，必須擁有一個持久的觀念，這個觀念必須從屬于整個公司?！彼f得很深刻，他說：“只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則，人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。因為它上市成功的前提首先要具備較多的控制意識，有較好的管理水平。為了強調(diào)內(nèi)控，我重點介紹下面四個方面的問題： 第一，是介紹內(nèi)部控制理論已經(jīng)解決的問題。一、內(nèi)控理論已經(jīng)說明的問題我們在提到銀行的管理、銀行的控制這樣一個題目的時候，我覺得搞法律的人員不是那么熟悉，因為我在中國銀行，法律工作人員大都很年輕，在管理學(xué)上、在銀行的控制理論上，還是缺乏知識的，這里有知識的結(jié)構(gòu)問題。首先明確一下概念。找誰?是找王雪冰還是找其他人？為什么找王雪冰？他出了問題，怎么才能找到另一個人不出問題或者少出問題？公司治理就是找誰當(dāng)行長，找什么人當(dāng)總經(jīng)理和各級經(jīng)管人員。商業(yè)銀行里都有一個部叫做風(fēng)險管理部，在銀行，風(fēng)險管理部是很重要的部，這個部干什么呢？它要分析銀行運用資產(chǎn)有什么樣的風(fēng)險，這些風(fēng)險究竟有多大，銀行可接受的風(fēng)險的水平有多高，然后銀行既然有這么多的風(fēng)險，采取什么政策對付這些風(fēng)險，這叫風(fēng)險管理。就是保證上面能夠開展這些活動。然后要有大量的人在操作的層面和管理的層面實行內(nèi)部控制。加拿大叫COCO理論。2003年美國COSO又進一步提出更加完整的理論，不完全是內(nèi)控，把內(nèi)控放在風(fēng)險管理的框架里?？刂茲B透在各個微觀經(jīng)營管理活動的毛孔里?！彼拿恳粋€詞都是有道理的，是合理保證實現(xiàn)四大目標(biāo)的動態(tài)過程，原來提的是三大目標(biāo)，現(xiàn)在有所發(fā)展，又提出第四大目標(biāo)。過去的國有商業(yè)銀行不講究要資本充足，國家不給我們補助資本金，中國銀行一開始是財政部劃撥的那點錢，后來核銷呆賬沒有撥過資本，有利潤全部上交國家、上交財政，現(xiàn)在提出來要滿足8％資本金充足率，要實現(xiàn)這個，國家給我們中國銀行225億美元讓我們來充實銀行的資本，另一個也允許我們在盈利中間拿出一塊，使我們的資產(chǎn)達(dá)到充足的標(biāo)準(zhǔn)，今后就要靠自己的努力了。執(zhí)行各種內(nèi)控操作的程序，確保組織當(dāng)中所有人都來有效率的工作，甚至還要注意道德的完整性，而不發(fā)生不應(yīng)有的過高成本。還有第三個目標(biāo)，叫做信息性目標(biāo)。而且董事會、管理者在做決策的時候，要有信息基礎(chǔ)，這個信息必須充分、有質(zhì)量和完整。國外的會計報表和年報最后除了銀行行長簽字、銀行總會計師或者財務(wù)總監(jiān)簽字以外，還有中央銀行認(rèn)可的外部審計師要簽字，而我們過去沒有。還有第四大目標(biāo)叫遵從性目標(biāo)。為什么要這么做？要保護銀行的“特權(quán)”。這里也確有太奢華的問題，但為什么中行這么蓋大樓，建行、工行都蓋了不小的大樓，中央沒批評，因為它有個形象和聲譽問題。當(dāng)然，這種聲望和權(quán)威應(yīng)該是內(nèi)在的，不能只靠表面的豪華去裝飾。銀行一定要依法合規(guī)經(jīng)營。第三，內(nèi)部控制是為公司管理層提供合理的保障，但不是絕對的。第四，內(nèi)控是有多重目標(biāo)的，內(nèi)控有四個目標(biāo)，第一個目標(biāo)是戰(zhàn)略設(shè)定，第二個目標(biāo)是經(jīng)營的效果和效益，第三個目標(biāo)是信息性目標(biāo)，第四個目標(biāo)是遵從性目標(biāo)。這是內(nèi)部控制的五大組成部分。下面是風(fēng)險管理的八大內(nèi)容：內(nèi)控環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，事件的認(rèn)識或者是了解，另外風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息與交流、監(jiān)督評審。目標(biāo)設(shè)定以后，要有些事要做，一件事叫“事件識別”，就是要看這些事有什么風(fēng)險，要開展公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，銀行所有的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)有什么風(fēng)險要評估，評估完了以后要有風(fēng)險對策。概括起來，內(nèi)控分為五大組成部分的內(nèi)容。從內(nèi)控的角度來分，目標(biāo)是四個，但內(nèi)容可以比風(fēng)險管理少三大內(nèi)容。實際上我們在講一種思維方式，我們是在這樣一個立體空間里搞銀行。從“控制環(huán)境”的角度怎么理解呢？實際上控制環(huán)境是所有各個方面的基礎(chǔ)，是一個帶動銀行開展工作的“發(fā)動機”。我們理解控制環(huán)境也是希望大家在評價某個部門的時候，比如上級讓你去公司業(yè)務(wù)部檢查一下他們的內(nèi)部控制怎么樣，首先建議你評價控制管理的環(huán)境如何。我們搞內(nèi)部控制，必須要認(rèn)識風(fēng)險，這和風(fēng)險的定義有關(guān)系。他的視力是不是好？他是不是能夠正確地判別目標(biāo)所存在的位置以及他自己的經(jīng)驗？說到這兒，是不是風(fēng)險就沒了，不對。要想實現(xiàn)目標(biāo)，各種因素都可能是風(fēng)險，只要它們妨礙你達(dá)到你的目標(biāo)。第三大組成部分是“控制活動”。如果交易、記賬和尾箱管理都由“一手清”，就難保不出事。這個信息與交流在總行層面是最大的問題，我們各個部門分管很細(xì)，都有各自的職責(zé)，一件事現(xiàn)在離開哪個部門干都不行，需要協(xié)調(diào)配合。后來我們制定了合同審查表，叫“合同審查意見申請表”，這個表讓你說明送審合同的目的，你究竟讓我審什么？這個合同產(chǎn)生的背景是什么？這里有哪些法律疑難問題需要我們法律部審查？過去有沒有審過？有的人拿過來第二次審了，但沒有告訴，我重審一遍。要評價內(nèi)部控制到底在你們這個部門是有效的，還是無效的？這個監(jiān)督評審是經(jīng)營管理部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督和稽核監(jiān)察部門對內(nèi)部控制再監(jiān)督、再評價的總稱。我相信工、農(nóng)、中、建都有法律部，都有這個職責(zé)，就是管規(guī)章制度的制定和監(jiān)督。為什么現(xiàn)在出現(xiàn)大量問題？因為你不去監(jiān)督管理它，總是想著要實現(xiàn)利潤目標(biāo)，為了“短、平、快”，經(jīng)常把一些規(guī)矩打破，打破這些規(guī)矩的結(jié)果產(chǎn)生風(fēng)險。這是一種思維方式，是我們抓內(nèi)控的一種原理性的認(rèn)識。為什么監(jiān)管當(dāng)局要著重對內(nèi)控進行檢查和評價？不要以為商業(yè)銀行都有內(nèi)控的自覺性，它再有自覺性，也沒有高到足夠的程度。巴塞爾委員會關(guān)于內(nèi)部控制的第13條原則就是講商業(yè)銀行需要中央銀行監(jiān)督，不僅監(jiān)督表內(nèi)業(yè)務(wù)，甚至監(jiān)督表外業(yè)務(wù)，還有新業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在外國銀行到中國來，最怕的就是中央銀行，銀監(jiān)會也好，中央銀行也好，國外有深刻體會，匯豐銀行這些大銀行對當(dāng)?shù)刂醒脬y行非常畏懼，中國的商業(yè)銀行對人民銀行的畏懼程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外