【正文】 ，經(jīng)由不斷的改善來找出及減少浪費，并在追求完美的前提下，在客戶需求時才拉動生產(chǎn)線進行生產(chǎn)。3 另一方面就是要知道什么是“價值溪流”,其實就是把整個工藝流程看做是一條溪流的話，哪些是堵住溪流暢通的因素，找到問題所在，然后針對性的去分析，想辦法去除最終使整個工藝流程更加合理，更加完善，使整個溪流暢通無阻，這就做到了精益生產(chǎn)的真正含義。二、精益推行，首先要做好推行前的相關(guān)準備工作。，盡可能的圍繞本部門的實際核心業(yè)務(wù)來開展，如果此業(yè)務(wù)涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現(xiàn)到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。精益活動既然是個持續(xù)改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結(jié)果。如果我們意識到這點，就不難看出為什么那么多的公司實施失敗，因為他們搞幾個工具就說自己成功實施了精益生產(chǎn)，悲哀！至于精益生產(chǎn)的工具，說法不一，讓我們尊重豐田公司自己的看法，說實話，當初他們真不知道自己那個是什么精益生產(chǎn)，在他們腦袋中，只有一個概念，消滅一切浪費！后來美國教授研究發(fā)現(xiàn)了他們的系統(tǒng)，于是很多人問他們的工具，大野也說了兩個方面，一個是JIT，另一個是自動化。如果這樣去實施，必定失敗??！很多公司實施不成功，就在于過于強調(diào)那些工具了，其實精益生產(chǎn)的靈魂是消除浪費，不管用什么工具，所以連豐田公司自己的員工知道的工具名詞也不多，但他們知道怎么做。不妨在你的公司問各位主管一個問題：開發(fā)部在生產(chǎn)部隔壁，隔著一層玻璃，現(xiàn)在，你是開發(fā)部工程師，你接到一個電話，說生產(chǎn)線停產(chǎn)了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產(chǎn)了，那么，你將從那些方便開始檢查問題？豐田公司的工程師會告訴你：我會立即把圖紙拿到現(xiàn)場，看看是不是因為自己設(shè)計出了問題而導(dǎo)致不能生產(chǎn)了。你不妨把這個問題帶到公司問問。而豐田公司的要求是：你，作為生產(chǎn)部，或者品質(zhì)部，甚至研發(fā)的人員，也應(yīng)該知道，因為只有你掌握了充分的信息，你才能及時調(diào)整你的生產(chǎn)，采取相應(yīng)的措施，品質(zhì)部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨?？邕吔绲墓芾硪庾R。我們不斷提要有創(chuàng)新意識，你的公司有嗎？當你提一個方案，別人怎么評價你？而精益生產(chǎn)的公司則是：不管這個方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵。你問他為什么，他說：我也說不出，我憑感覺。提醒是沒意義的，還是需要體制來貫徹。精益包含了生產(chǎn)前和生產(chǎn)后的非技術(shù)性精神領(lǐng)域，如市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理、對職工的領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量保證和市場銷售。精益需要基礎(chǔ)嗎？精益適合中小企業(yè)嗎？不知道大家怎么會有這樣的想法－－精益是必須在企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)上才能實施的。從這些具體指標的目標來看，確實和企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀差距很大，有點高不可攀。一方面員工的技能、素質(zhì)是通過培養(yǎng)出來的，所以豐田系統(tǒng)強調(diào)培訓(xùn)的重要性，強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織；另一方面，員工參與改善不能要求他們對重大項目改善，員工應(yīng)該從日常工作改善開始，關(guān)注細節(jié)，其對本質(zhì)工作可以說是專家，加上一定的分析問題、解決問題方法的培訓(xùn)，就能具備小范圍內(nèi)的改善能力；－－感覺。一家新工廠的建立就完全可以按照精益生產(chǎn)模式，所以任何工廠都可以直接運用精益生產(chǎn)方式。這是正好原則精益生產(chǎn)方式的思想建立生產(chǎn)管理體系，只要堅持這個方向，水到渠成。中小企業(yè)本來就存在人才缺乏的問題，而精益更需要有挑戰(zhàn)精神的人才、創(chuàng)新的人才、系統(tǒng)掌控的人才。：嚴格控制在制品庫存，出現(xiàn)問題可以停止生產(chǎn)線。通過實施5S改善現(xiàn)場，改變員工行為習(xí)慣，提升員工素質(zhì)。一方面可以直接帶來業(yè)績改善，一方面可以幫助企業(yè)培養(yǎng)人才?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)精益管理推行經(jīng)驗1概述電力行業(yè)發(fā)展從20世紀的粗放式、壟斷性經(jīng)營到21世紀競爭性、微利時代的到來，迫切需要引進新的管理模式，消除各種浪費，實現(xiàn)公司、股東、員工效益的最大化。2精益管理推行誤區(qū)誤區(qū)一，精益管理是一種嶄新的管理理念，需要從頭再來。精益管理作為一種新引入的管理理念，在推行過程中要改善而不是完全顛覆以前的管理理念，應(yīng)該是一種循序漸進、逐步深化的引入過程，而不應(yīng)該與以前的管理方式形成一種分水嶺式的變化。經(jīng)過以上分析，我們其實可以看出，精益管理的各種工具不需要什么高深的知識，只是需要更新我們的思維方式，按部就班做就是了。比如在CTR流程改善中，我們需要通過對流程的簡化、刪減、合并、前后交替等手段來實現(xiàn)；在標準化過程中我們需要對工作標準進行細化，細化到只要我們拿著相應(yīng)的指導(dǎo)性文件，無論你知識水平如何，都能夠保質(zhì)保量的完成工作。俗話說得好，火車跑得快，全靠車頭帶。其次，要通過宣傳撩開精益管理的面紗，明確精益管理并不是神秘管理科學(xué)，只是我們?nèi)粘９芾砉ぷ鞯囊环N提煉。第三，在精益管理推行初期不能大量的工具、方法同時運用，要有側(cè)重點推行，要著重于人的意識的轉(zhuǎn)變。第四，在推行各種小組活動時，要切實和企業(yè)、部門管理中存在問題進行接軌，解決實際存在的問題，不能無病呻吟。第五，工具不是萬能的，也有適應(yīng)的事項。精益管理理念的認同、接受和強化，靠的是什么？那就是讓員工能夠時時刻刻的注意到、感受到。標準化是指為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復(fù)使用的規(guī)則的活動。在中國實行精細化管理典范的德勝（蘇州）洋樓有限公司，小到員工坐便池清洗都有詳細化標準化規(guī)定。為了秉承華潤行動學(xué)習(xí)文化，并推動行動學(xué)習(xí)方法在公司內(nèi)部進一步的傳播，在公司內(nèi)部可以將任何SDA、SGA、技術(shù)攻關(guān)小組活動都可以用***行動學(xué)習(xí)小組命名，在活動中倡導(dǎo)行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)契約，運用各種工具。如何全員參與呢？對于生產(chǎn)活動，就要推行全員生產(chǎn)維護，這里不但包括運行人員參與檢修維護，檢修人員了解運行知識，也包括管理人員對生產(chǎn)的參與，雖然可能僅是簡單的衛(wèi)生清掃等簡單的活動，但那體現(xiàn)了一種管理理念。而精益管理作為我們管理的深化，符合了企業(yè)發(fā)展的訴求，可以有效消除企業(yè)的各種浪費，從而提升效益，是我們必須要堅持的。內(nèi)容簡介企業(yè)推行6S的目的只有一個，那就是改善現(xiàn)場管理狀況，提升企業(yè)形象，最終實現(xiàn)高效率、高收益。目錄第一章 推進6S的認識第一節(jié) 6S的起源與含義一、6S的起源二、6S活動的內(nèi)容三、6S的適用范圍四、6個“S冶之間的關(guān)系”第二節(jié) 為什么要實施6S一、生產(chǎn)現(xiàn)場的常見癥狀二、實施6S的好處第三節(jié) 6S推行失敗的原因與成功的關(guān)鍵一、6S推行失敗的原因二、6S推行成功的關(guān)鍵 第二章 6S體系的推進與維持第一節(jié) 6S的推進步驟一、6S自我評估和診斷標準二、建立推行組織三、制訂6S推行計劃四、實施6S教育培訓(xùn)五、活動前宣傳造勢六、建立6S活動樣板區(qū)七、全面推進6S活動第二節(jié) 6S標準化一、制定6S活動標準二、制作每人每天的6S活動表三、制定6S審核評分標準四、不符合6S項目的基本分類準則五、制定內(nèi)部審核評分表六、制定6S改善提案制度七、定期調(diào)查以調(diào)整方向第三節(jié) 6S定期內(nèi)部審核一、6S內(nèi)部審核的含義二、內(nèi)審的前期準備三、6S審核的實施四、糾正措施的跟蹤五、