基于價值鏈的醫(yī)院服務(wù)流程再造剖析-wenkub
2024-10-03 23 本頁面
【正文】 。醫(yī)療機構(gòu)提供的是一種服務(wù)，即醫(yī)療服務(wù)?！娟P(guān)鍵詞】價值鏈 醫(yī)療服務(wù) 流程再造* 引言 *基于價值鏈的醫(yī)院服務(wù)流程再造平煤集團公司總醫(yī)院 任文杰地址：平頂山市礦工中路南1號院 郵編：467000【內(nèi)容提要】醫(yī)療服務(wù)是一條環(huán)環(huán)相扣的價值鏈，診療服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、門急診、出入院、后勤保障、藥械供應(yīng)等各個環(huán)節(jié)缺一不可。我們可以把醫(yī)療服務(wù)看成一種服務(wù)性“產(chǎn)品”。醫(yī)院要留住病人，必須讓病人滿意，只有使病人感受到與自己期望值相匹配或超過期望值的服務(wù)，病人才會滿意。在此宏觀背景下，我國醫(yī)療系統(tǒng)的建設(shè)也有了飛躍式的進步，醫(yī)院系統(tǒng)的功能日益增強。在醫(yī)院管理中最容易引起摩擦，導致推諉扯皮的現(xiàn)象。顧客的忠誠度是靠顧客滿意度取得的，醫(yī)院提供的服務(wù)價值決定了顧客滿意度，醫(yī)院內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價值，由于個人服務(wù)能力、服務(wù)技巧的差異，直接導致了醫(yī)院為顧客提供的服務(wù)處于波動狀態(tài)，顧客的潛在需求不能得滿足。②競爭：以往那種以醫(yī)療技術(shù)為中心就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式TQCS(T：及時便捷的診療服務(wù)；Q：質(zhì)量；C：成本；S：售前咨詢服務(wù)及售后服務(wù)、升值服務(wù))所取代。由此，醫(yī)院必須從重視內(nèi)部轉(zhuǎn)變到重視環(huán)境；從重視專才轉(zhuǎn)變到重視團隊合作。在新流程實施之前，對組織進行分析和變革，重構(gòu)與之相匹配的運行機制和組織機構(gòu)，才能實現(xiàn)對全過程的有效管理和控制。三是對長期缺乏市場的科室進行重組，利用現(xiàn)有的醫(yī)療資源擴編和發(fā)展市場前景廣闊的科室，對創(chuàng)傷骨科、神經(jīng)內(nèi)科、腫瘤科床位進行擴編，實現(xiàn)運營高效率。2002年，醫(yī)院對組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，成立了8部1室，人員精簡為57人。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，以客戶需求和滿意度為目標，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，從而獲得可以用成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的顯著改善。明確醫(yī)院的工作目標，分析現(xiàn)有醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，根據(jù)“以病人為導向”的原則，結(jié)合醫(yī)院的遠景目標制定新的流程。認真分析顧客集中反映的問題和確實需求，結(jié)合我院實際情況，對原有流程進行系統(tǒng)性重新整合，提出流程重組的系列干預措施。機關(guān)職能科室定期深入病房解決實際問題。 信息是業(yè)務(wù)流程的命脈，信息技術(shù)的利用程度是衡量業(yè)務(wù)流程合理性的重要指標。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用，提升了醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)，取得了顯著的社會效益和管理效益。流程再造后，我們通過建立了EAO全員績效評價體系，推行首席醫(yī)師負責制，實施 “寬帶薪酬”分配辦法，提高了技術(shù)、管理、資本在分配中的比重，使醫(yī)院員工的工作中心都凝聚在如何更好更快地提高技術(shù)水平，滿足顧客的需求上，這本身就產(chǎn)生了進一步創(chuàng)新的動力和活力。建立績效評價體系，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對優(yōu)秀員工予以獎勵，如評選星級標兵、旅游獎勵、晉升工資、樹立學習型團隊標桿等；對績差員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、淘汰等處罰。，醫(yī)療服務(wù)價值鏈整合使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織（“隊”型組織）
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