【正文】 分析實際問題的能力，掌握獨立分析、調(diào)查研究的基本方法；培養(yǎng)學生科學研究能力，掌握文獻檢索與利用、資料信息獲取和分析的基本方法。現(xiàn)代管理理論；個體與組織的關(guān)系；如何增強團隊的凝聚力企業(yè)人際溝通與有效溝通；如何塑造員工的行為如何理解及面對群體中的從眾現(xiàn)象在組織中如何進行有效的沖突管理談談對非正式組織的管理談談激勵理論對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示如何提高團隊成員的學習能力1組織沖突的根源與處理方法；1組織變革的方式與措施；四、格式要求:論文第一面要求打印論文評閱表題目（三號黑體）；150字左右中文摘要（小四楷體）；3～5個中文關(guān)鍵詞（小四楷體）；以分號間隔正文字數(shù)要求3000字以上（小四宋體、）；參考文獻3篇以上（五號宋體）；六、論文紙質(zhì)版（首頁需添加論文評閱表）在最后一次課時提交給授課老師。建設創(chuàng)新型國家，核心就是把增強自主創(chuàng)新能力作為發(fā)展科學技術(shù)的戰(zhàn)略基點，走出中國特色自主創(chuàng)新道路。羅賓斯認為：團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。究其原因主要有兩點：其一是公平理論的作祟，如果有不公平的情況發(fā)生，成員往往采取消極的辦法改變它。一個充斥精英的團隊往往不是一流的團隊，精英的強烈個性和對實現(xiàn)團隊目標的次要環(huán)節(jié)的輕視完全可能使團隊成為一盤散沙，這就是“阿波羅現(xiàn)象”。 忽視建議的抑制效果許多企業(yè)為了鼓勵成員為團隊的建設出謀劃策，往往會設置“建議箱”，以廣開言論，并對提出有效建議的成員給予物質(zhì)鼓勵。 在不同的領(lǐng)域，不同隊員可做團隊領(lǐng)導團隊面臨的環(huán)境瞬息萬變，在不同的時刻需要不同的領(lǐng)導特質(zhì)，一個高績效的團隊在面臨這種變換的環(huán)境時可以有不同的成員站出來，以他適合該環(huán)境要求的領(lǐng)導特質(zhì)帶領(lǐng)團隊取得滿意的成績。三、高績效團隊建設與管理要建設與管理好一支高績效的團隊需要做好以下工作： 為團隊選取合適的管理者和執(zhí)行者高績效團隊成員必須技能互補，團隊建設并不是要求入選團隊的所有成員都是精英。領(lǐng)導者管理風格民主，鼓勵和支持團隊成員參與決策，根據(jù)成員的行為表現(xiàn)和工作績效等客觀性事實激勵團隊成員，努力使成員依靠協(xié)作力量和自身能力開展工作，而在與成員關(guān)系上，努力成為團隊心理上的真實一員。 采用簡單有效的激勵方法激勵方法一定要簡單有效，言傳不如身教，以具體的實踐巧妙刺激成員，使他們深刻認識團隊精神的重要性，從而自覺樹立團隊意識。 培養(yǎng)團隊精神團隊精神即團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風。在團隊穩(wěn)定階段，通過情感溝通來增強團隊的凝聚力，建設好共同愿景，充分利用好非正式溝通的好處，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的看法與意見，甚至鼓勵建設性的沖突，將原來的外在規(guī)范變?yōu)閮?nèi)在的承諾。其實沖突對團隊的影響可能是積極性的，也可能是消極性的。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的，它有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。企業(yè)管理者要根據(jù)員工的需要和情感之間合乎規(guī)律的聯(lián)系，通過滿足員工某種需求的方式，激發(fā)員工積極向上的情感和情緒。實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業(yè)要考慮員工的個體差異，個體差異表現(xiàn)出的特征很多，如年齡、性別容貌、身高、體能等，在個體之間存在著明顯的差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種重要的激勵因素之一是不可忽視的。企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。技術(shù)骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。運用激勵機制的意義國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。它有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。通過管理心理學和組織行為學的課程學習，我們可以掌握幾種不同的激勵理論，學會采用不同的手段和方法對員工進行激勵，激發(fā)員工的積極性，達到人盡其才的效果。我們可以結(jié)合這幾種不同的激勵理論，總結(jié)歸納出對員工可采取的激勵措施和方式。并認為只有滿足了低層次的需要，人才會產(chǎn)生高層次的需要。在企業(yè)中，如果用來滿足員工生存需要的工資較低，人們會越渴望得到更高的工資；員工的生存需要越是得到滿足，對人際關(guān)系的需要以及工作成就的需要動機就越強；成長發(fā)展的需要得到的滿足越少，則對人與人關(guān)系的需求就越大，反之成立。若要調(diào)動員工的積極性，不僅要滿足他們物質(zhì)條件和工作條件等外部因素，更要注意工作的安排，量才錄用，注意對員工進行精神上的鼓勵，給予及時的表揚，使員工擁有升職加薪的機會。三、過程型激勵理論過程型激勵理論研究的是人從動機的產(chǎn)生到采取行動的全部過程，主要有期望理論、目標設置理論和強化理論。目標設置來理論強調(diào)通過目標設置來激起員工工作動機。為了實現(xiàn)各層目標，領(lǐng)導者必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線員工主人翁意識。四、有效的激勵機制激勵理論所描述的都是錯略概括性的原理和手段，而在實踐中所遇到的問題是紛繁復雜的，這就要求我們靈活的運用這些激勵理論，結(jié)合自身企業(yè)特點，尋找出適合企業(yè)發(fā)展的員工激勵方式。足夠的工資，應得的獎金報酬等，在物質(zhì)激勵中要注意公平、公正、合理。危機激勵和組織文化激勵相結(jié)合企業(yè)將遇到的困難和危機告知員工，讓他們產(chǎn)生一種危機感，形成一種置之死地而后生的狀況。這將是企業(yè)管理者們一項重大長遠工作。然而，科學先進的的激勵機制需要在企業(yè)管理過程中不斷被創(chuàng)新。同時,對于“經(jīng)濟人”假設的質(zhì)疑、爭議和批判又促成了其他非主流經(jīng)濟學的產(chǎn)生。目前,大多數(shù)經(jīng)濟學者所說的“經(jīng)濟人假設”,大致包含四個要點:經(jīng)濟人概念來源于斯密；經(jīng)濟人是對經(jīng)濟生活中一般人的抽象；經(jīng)濟人的本性是利己的；經(jīng)濟人在經(jīng)濟活動中的行為都是理性的。在這個意義上,可以認為斯密是“經(jīng)濟人”思想來源的代表者。如果把“經(jīng)濟人”應用到其他人—非商品生產(chǎn)者,已經(jīng)離開商品生產(chǎn)和商品交換的人,產(chǎn)品不表現(xiàn)為商品的經(jīng)濟時代的人,是不符合斯密的思想的。于是,大量的經(jīng)濟研究人員又對其進行了大量的修正和補充以及重新解釋,開始在更寬泛的含義上來理解“自利” 一詞,用更為中性的“理性人” 一詞來替代“經(jīng)濟人”,“理性經(jīng)濟人”成為主流經(jīng)濟學體系的硬核,成為解釋人類經(jīng)濟行為的一把鑰匙。在人類社會中，作為“經(jīng)濟人”的“各人在他所處的環(huán)境中都根據(jù)他自己的經(jīng)濟利益來有理智地行動”古典和新古典經(jīng)濟學中“經(jīng)濟人”假設一般包括以下三個內(nèi)容：（1）個人完全理性。對于“經(jīng)濟人”來講，總是預先存在一個完全的、充分有序的“效用函數(shù)”。而所謂“理性”則是指“一種行為方式，它適合實現(xiàn)指定的目標；而且在給定條件和約束的限度內(nèi)”