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正文內(nèi)容

不懂帶人,你就自己做到死讀后感-wenkub

2024-09-28 14 本頁面
 

【正文】 更好,這是他常說的,但其實你是不是最棒的只有你自己知道,但是這個鼓勵無論是給自己還是旁邊聽的人感覺都是大大不同的。作為干部,很少能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問題的人,而不是自己去解決所有問題“。人對了,人合適了,事情才會事半功倍。團隊的力量,遠遠大于個人力量,這本書,適合在管理崗位中進入瓶頸期思維人看,目的是學(xué)習(xí)如何管理好自己的團隊,讓你的團隊在一個積極地環(huán)境下,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,凝聚各自的力量,朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展,書中有很多案例,有一些也許是正在面對的,有一些也許是遇見過沒有解決的問題,都可以在這里找到合適的解決方法,這本書中也有很多小的技巧,教你如何改善一個團隊的氛圍,如何跟好的和員工們溝通,如何更好的管理你的團隊。于是很多人,都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能,生怕他人學(xué)去了,自己失去了絕對優(yōu)勢。這時候貓爬到樹上說道: 為了防止你將來會叛變,我還留了一手,爬樹,沒有交與你。工作這么多年讀書也在斷斷續(xù)續(xù)的堅持著,讀書筆記也有一搭沒一搭寫著,只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認同的脈絡(luò)之外,還想在合上書本之后仔細去想下我該如何把這些我的認同應(yīng)用到我的實踐當(dāng)中去的書卻不多,這算一本。我們稱贊下屬的目的,是希望“強化”你希望下屬學(xué)習(xí)的行為,所以最好的稱贊,就是稱贊下屬的“行為”,稱贊的重點不是下屬的人品或個性,而是下屬的“行為”。要了解員工的工作動機和目標(biāo),要操作下屬的工作(行為),必須要掌握下屬希望通過工作有什么樣的成長。 首先,團隊負責(zé)人必須是全方位熟悉整個團隊的業(yè)務(wù),團隊講究分工合作,所以一個團隊里會有各式人才,團隊負責(zé)人必須清楚地知道每種業(yè)務(wù)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),就像書中所說“所謂的教,就是讓對方學(xué)會你希望他學(xué)的行為、做對你希望他做的行為,或改變錯誤的行為。另外,也可以相互了解各自的愛好。 為啥我會選《不懂帶人,你就自己做到死》這本書,先不說書中內(nèi)容如何,首先看到這幾個字,就能讓我產(chǎn)生共鳴:無論是主管,還是經(jīng)理,或是組長,只要是一個團隊,如果團隊負責(zé)人不會帶隊伍,負責(zé)人真會累死,而且是會陷入死循環(huán),越不會帶人,越會累死,不但累死自己,還會讓團隊的心累,從而導(dǎo)致團隊離職率高,團隊負責(zé)人又會更累,周而復(fù)始。也就是讓學(xué)習(xí)者學(xué)會你希望他會而他不會的行為,或是將錯誤的行為轉(zhuǎn)變成正確的行為”。在實際操作過程中,溝通方式很重要,對于情商較低的主管來說,在溝通過程中經(jīng)常只會溝通工作,會讓下屬認為主管只關(guān)心工作,所以在溝通時,通常來說不要一見面就談工作,應(yīng)當(dāng)先溝通一些興趣話題,拉近彼此的距離,適當(dāng)?shù)臅r候,還可以自暴過往工作中的一些失敗經(jīng)驗,這樣才能更好地讓下屬接收自己所教的知識和技術(shù)。同理,我們在批評下屬時,絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章,要著眼于下屬的工作(行為),必須將問題鎖定在“應(yīng)該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。 在看這本書的時候,我想到一個小故事: 有一只老虎想學(xué)習(xí)捉獵物的本領(lǐng),于是拜貓做老師,向貓學(xué)習(xí)。 (故事的具體情節(jié)我不大記得了,依稀記得大致是這樣的。這種心理,用到職場上,卻往往是一個發(fā)展的阻礙,我覺得我有時候就會犯這樣的毛病自己累的半死,下屬閑的要死,吃力不討好。 其實管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。管理者和非管理者都對眼了,脾氣秉性思維方式對上眼了,符合公司的最大利益了,那么何愁管不住溝通不了的問題呢。因為我們一般都是從基層員工選拔起來,雖然其專業(yè)判斷程度,公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢,但是其眼界開闊程度,理論素養(yǎng)程度,以及宏觀的格局觀都不大,從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題,出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題,尋求解決方案,而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo),這件事怎么辦啊...... 這點值得反思,2014年工作內(nèi)容有了新調(diào)整,有幸也成為徽珍源干部當(dāng)中的一員,希望可以在2014年里少犯不必要的錯誤,要相信自己的隊員和他們處事的能力,自己從旁只是做引導(dǎo)即可,加油,徽珍源的同仁們。 眾所周知,基層管理者是企業(yè)的核心,他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置,企業(yè)的高效運作離不開他們。 2014年,讓我們一起成長,借用本書的書名不懂帶人,你就活該到死。” ②持續(xù)性問題 “有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用,雖然公司會做一些改變,但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的?!薄澳闶窃趺醋龅??!? ⑧未來方向的問題 “想象一下問題已經(jīng)解決了,那時候和現(xiàn)在相比有什么不同呢?!? ⑩建議性問題 “如果你嘗試是不是會有用。會有用嗎。) *“什么時候你團隊成員之間的合作要比現(xiàn)在好。) *“怎樣會使公司高級管理人員注意到你們已經(jīng)成功地完成了這個項目。) *“哪些會是有所改善的第一個小信號。) 所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團隊的能力,相信他們可以解決現(xiàn)在的問題?!斑€有什么嗎。在討論問題和困境的時候,“還有什么嗎”這個問題會產(chǎn)生反作用——更深刻地挖掘問題,可能會過分強調(diào)困難?;靵y、不清晰的路標(biāo)會讓人走錯路,對于用最短的路徑到達目的地毫無幫助。 ③設(shè)定目標(biāo)的問題 “要讓這次會議有用,我們需要討論什么問題。”“從1到10的范圍里,假設(shè)10代表問題完全解決,1代表你決定召開這次會議時的狀態(tài),你認為現(xiàn)在是幾?!? ⑥聚焦資源的問題 “雖然你們團隊出現(xiàn)了問題,但有什么事情是做得比較好的?!蹦慵氉x這個清單的時候,你會對這個技巧有一定的感性認識?!保ò凳具@次會議是有用的,問題只是如何讓你意識到這一點。”在提出這些問題的時候,用“會”要比“可能會”更有力量?!薄澳愕耐驴吹绞裁磿X得這次會 現(xiàn)在你已經(jīng)明白了提出構(gòu)建解決方案的問題的力量了,我想知道我的團隊是如何看待我的貢獻的,除了我在做的事情,我還能額外做什么。 制定目標(biāo)的基本原則 工作的現(xiàn)實告訴我們,公司的目標(biāo)要優(yōu)先于個人的目標(biāo)。”來,“下次你怎樣按時實現(xiàn)預(yù)算計劃。
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