【正文】 更好，這是他常說的，但其實你是不是最棒的只有你自己知道，但是這個鼓勵無論是給自己還是旁邊聽的人感覺都是大大不同的。作為干部，很少能有人做到“培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題“。人對了，人合適了，事情才會事半功倍。團隊的力量，遠遠大于個人力量，這本書，適合在管理崗位中進入瓶頸期思維人看，目的是學(xué)習(xí)如何管理好自己的團隊，讓你的團隊在一個積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，書中有很多案例，有一些也許是正在面對的，有一些也許是遇見過沒有解決的問題，都可以在這里找到合適的解決方法，這本書中也有很多小的技巧，教你如何改善一個團隊的氛圍，如何跟好的和員工們溝通，如何更好的管理你的團隊。于是很多人，都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能，生怕他人學(xué)去了，自己失去了絕對優(yōu)勢。這時候貓爬到樹上說道： 為了防止你將來會叛變，我還留了一手，爬樹，沒有交與你。工作這么多年讀書也在斷斷續(xù)續(xù)的堅持著，讀書筆記也有一搭沒一搭寫著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認同的脈絡(luò)之外，還想在合上書本之后仔細去想下我該如何把這些我的認同應(yīng)用到我的實踐當(dāng)中去的書卻不多，這算一本。我們稱贊下屬的目的，是希望“強化”你希望下屬學(xué)習(xí)的行為，所以最好的稱贊，就是稱贊下屬的“行為”，稱贊的重點不是下屬的人品或個性，而是下屬的“行為”。要了解員工的工作動機和目標(biāo)，要操作下屬的工作（行為），必須要掌握下屬希望通過工作有什么樣的成長。 首先，團隊負責(zé)人必須是全方位熟悉整個團隊的業(yè)務(wù)，團隊講究分工合作，所以一個團隊里會有各式人才，團隊負責(zé)人必須清楚地知道每種業(yè)務(wù)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，就像書中所說“所謂的教，就是讓對方學(xué)會你希望他學(xué)的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。另外，也可以相互了解各自的愛好。 為啥我會選《不懂帶人，你就自己做到死》這本書，先不說書中內(nèi)容如何，首先看到這幾個字，就能讓我產(chǎn)生共鳴：無論是主管，還是經(jīng)理，或是組長，只要是一個團隊，如果團隊負責(zé)人不會帶隊伍，負責(zé)人真會累死，而且是會陷入死循環(huán)，越不會帶人，越會累死，不但累死自己，還會讓團隊的心累，從而導(dǎo)致團隊離職率高，團隊負責(zé)人又會更累，周而復(fù)始。也就是讓學(xué)習(xí)者學(xué)會你希望他會而他不會的行為，或是將錯誤的行為轉(zhuǎn)變成正確的行為”。在實際操作過程中，溝通方式很重要，對于情商較低的主管來說，在溝通過程中經(jīng)常只會溝通工作，會讓下屬認為主管只關(guān)心工作，所以在溝通時，通常來說不要一見面就談工作，應(yīng)當(dāng)先溝通一些興趣話題，拉近彼此的距離，適當(dāng)?shù)臅r候，還可以自暴過往工作中的一些失敗經(jīng)驗，這樣才能更好地讓下屬接收自己所教的知識和技術(shù)。同理，我們在批評下屬時，絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章，要著眼于下屬的工作（行為），必須將問題鎖定在“應(yīng)該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。 在看這本書的時候，我想到一個小故事： 有一只老虎想學(xué)習(xí)捉獵物的本領(lǐng)，于是拜貓做老師，向貓學(xué)習(xí)。 （故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。這種心理，用到職場上，卻往往是一個發(fā)展的阻礙，我覺得我有時候就會犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閑的要死，吃力不討好。 其實管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。管理者和非管理者都對眼了，脾氣秉性思維方式對上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住溝通不了的問題呢。因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊...... 這點值得反思，2014年工作內(nèi)容有了新調(diào)整，有幸也成為徽珍源干部當(dāng)中的一員，希望可以在2014年里少犯不必要的錯誤，要相信自己的隊員和他們處事的能力，自己從旁只是做引導(dǎo)即可，加油，徽珍源的同仁們。 眾所周知，基層管理者是企業(yè)的核心，他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業(yè)的高效運作離不開他們。 2014年，讓我們一起成長，借用本書的書名不懂帶人，你就活該到死。” ②持續(xù)性問題 “有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的?！薄澳闶窃趺醋龅??！? ⑧未來方向的問題 “想象一下問題已經(jīng)解決了，那時候和現(xiàn)在相比有什么不同呢?！? ⑩建議性問題 “如果你嘗試是不是會有用。會有用嗎。） *“什么時候你團隊成員之間的合作要比現(xiàn)在好。） *“怎樣會使公司高級管理人員注意到你們已經(jīng)成功地完成了這個項目。） *“哪些會是有所改善的第一個小信號。） 所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團隊的能力，相信他們可以解決現(xiàn)在的問題?！斑€有什么嗎。在討論問題和困境的時候，“還有什么嗎”這個問題會產(chǎn)生反作用——更深刻地挖掘問題，可能會過分強調(diào)困難?；靵y、不清晰的路標(biāo)會讓人走錯路，對于用最短的路徑到達目的地毫無幫助。 ③設(shè)定目標(biāo)的問題 “要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題。”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態(tài)，你認為現(xiàn)在是幾?！? ⑥聚焦資源的問題 “雖然你們團隊出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的?！蹦慵氉x這個清單的時候，你會對這個技巧有一定的感性認識?！保ò凳具@次會議是有用的，問題只是如何讓你意識到這一點。”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量?！薄澳愕耐驴吹绞裁磿X得這次會 現(xiàn)在你已經(jīng)明白了提出構(gòu)建解決方案的問題的力量了，我想知道我的團隊是如何看待我的貢獻的，除了我在做的事情，我還能額外做什么。 制定目標(biāo)的基本原則 工作的現(xiàn)實告訴我們，公司的目標(biāo)要優(yōu)先于個人的目標(biāo)。”來，“下次你怎樣按時實現(xiàn)預(yù)算計劃。