【正文】 的生產(chǎn)企業(yè)來說也不都是可以偷步的捷徑。 生產(chǎn)企 業(yè)必須十分小心處理兩種銷售渠道的產(chǎn)品銷售政策，一旦處理不慎，必將對現(xiàn)有產(chǎn)品的價格底線造成重大沖擊。 另外，零售終端網(wǎng)絡(luò)多少都會存在占壓生產(chǎn)企業(yè)流動資金來支持自身運(yùn)營的情況，由于生產(chǎn)企業(yè)的自有產(chǎn)品在自有終端的銷售占比很大，零售終端網(wǎng)絡(luò)無法占壓自有產(chǎn)品的流動資金將意味著更大盈利挑戰(zhàn)。 所謂從屬關(guān)系是指連鎖商業(yè)企業(yè)是依附于生產(chǎn)企業(yè)的零售終端網(wǎng)絡(luò)， 它是以生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售為核心銷售網(wǎng)絡(luò)體系。在各地近年農(nóng)改超的嘗試之中，涉足此類商業(yè)業(yè)態(tài)的生產(chǎn)企業(yè)不在少數(shù)，但由于生鮮超市的商品結(jié)構(gòu)和渠道資源已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)勢資源的影響范圍，所以生鮮超市的經(jīng)營對于生產(chǎn)企業(yè)來說更像是在獨(dú)立開辟第二戰(zhàn)場，而不是依托生產(chǎn)企業(yè)資源向供應(yīng)鏈下游延伸。 目前的生鮮專賣的商品結(jié)構(gòu)多集中于生鮮的初級三品（肉類、疏果、水產(chǎn)等），其目標(biāo)顧客群對價格非常敏感，并以家庭主婦和中老年人為主體，購買時段是上午和晚飯前；而便利性消費(fèi)主要集中在小包裝的加工即食商品，目標(biāo)顧客群是以收入較高職業(yè)階層或者時尚的青少年為主體，購買時段分散或者集中于夜間，他們?yōu)榱巳〉孟M(fèi)便利愿以高一些的 代價購買商品以換取時間。要知道，零售終端通常會十分關(guān)注以部分商品的低價促銷吸引客流，提高銷售量，而通過促銷品的關(guān)聯(lián)商品銷售獲得毛利補(bǔ)償—— 關(guān)聯(lián)商品的銷售情況對于零售業(yè)績至關(guān)重要。 自建終端網(wǎng)絡(luò)的軟肋 由于生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)的時間較短，經(jīng)營模式有待完善，目前從部分生產(chǎn)企業(yè)的案例來看，比起自建終端的優(yōu)勢，它們所面臨的問題更加突出。 來自供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和潛力 （ 1）原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢十分顯著，市場穿透力強(qiáng) —— 這些企業(yè) 多數(shù)已經(jīng)擁有自己出色的產(chǎn)品品牌，并且在終端該商品分類中具有較強(qiáng)的競爭力和品牌號召力，這為企業(yè)發(fā)展終端網(wǎng)絡(luò)時，快速切入零售市場并占有一席之地創(chuàng)造了有利條件。 有些廠家認(rèn)為自建終端就是直接供貨，就能帶來像沃爾瑪式的 EDLP（每日低價）。零售終端需要根據(jù)消費(fèi)者需求分析，構(gòu)造出與目標(biāo)消費(fèi)群體相適應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)，并在動態(tài)發(fā)展中不斷調(diào)整，使商品結(jié)構(gòu)與消費(fèi)需求之間達(dá)到高度吻合；同時，零售終端的商品采購業(yè)務(wù)需要有強(qiáng)大的渠道資源、物流配送和商品供應(yīng)鏈運(yùn)作控制能力作為后盾。這一點(diǎn)將在 20xx 年以后加劇。 不加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)和規(guī)范化管理，只是“頭痛治頭，腳痛治腳”，只能顧了這頭，顧不了那一頭。但隨著零售終端數(shù)量的增多，終端的稀缺狀況將發(fā)生改變，對制造商來說，甄選優(yōu)秀的零售終端，對重點(diǎn)終端實(shí)施政策 的傾斜已經(jīng)在所難免。中域憑借其直供模式的銳利武器，整合上下游資源，目前已實(shí)現(xiàn) 85％廠家直接供貨。對于代理商來說，自身實(shí)力的壯大是克服壓力的先決條件，而要做大自己有兩種方法：一是橫向發(fā)展，二是縱向發(fā)展。作為寶潔“最優(yōu)”代理商之一，山西八同實(shí)業(yè)率先實(shí)施了代理商的轉(zhuǎn)型，由它牽頭的 40 家代理商接手了倒閉的民營超市“樂富隆”，把它改造為神州聯(lián)合超市。但與國內(nèi)一些家電 廠商已經(jīng)擁有較大的品牌影響力尤其是成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)相比，其品牌在中國的低知名度、營銷渠道不完善無疑是其競爭軟肋。這也正是燦坤將其在臺灣地區(qū)成功運(yùn)作的 3C 連鎖店拷貝到大陸的主要原因。如此大規(guī)模的資金投入自建終端，燦坤意欲何為？ 從 20 世紀(jì) 80 年代末進(jìn)入內(nèi)地至今，十幾年間，燦坤在內(nèi)地的市場業(yè)績始終不能盡如人意。 背景篇 渠道的嬗變 文 /劉 風(fēng) 無論是制造商，還是中間商和零售商，都想通過對渠道的掌控來穩(wěn)固和擴(kuò)大自己的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在已經(jīng)不是簡單的靠“頭痛治頭，腳痛治腳”方法就可以解決問題，尋找問題的根源、從治本的角度重新考慮制造商的渠道模式才是突圍之道。因?yàn)椤皶r變勢易”，營銷環(huán)境的變化、渠道力量對比的轉(zhuǎn)換、經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型、終端商的崛起，這一切都對制造商原有的從自身出發(fā)、單邊思維的渠道運(yùn)作理念形成了挑戰(zhàn)。渠道競爭力量的多元化和均衡化日益對制造商原有的渠道模式產(chǎn)生重要的影響，在渠道的嬗變過程中，制造商原有的渠道模式已經(jīng)逐漸顯露出滯后和不適，因?yàn)榍栏鞣蕉枷氤蔀榍赖闹鲗?dǎo)者，原先制造商一家獨(dú)大的局面已經(jīng)成為歷史， 渠道一體化、上下游均衡越來越重要。據(jù)報道，燦坤已在內(nèi)地市場虧損了 4000 多萬美元，僅 20xx 年就虧損 20xx 多萬人民幣。 直營店的全面鋪開使?fàn)N 坤可以直接面對消費(fèi)者，但同時帶來的是燦坤同全國六大區(qū)近百家經(jīng)銷商 10 多年合作關(guān)系的終結(jié)，燦坤多年來苦心經(jīng)營的銷售網(wǎng)絡(luò)不復(fù)存在，并且該網(wǎng)絡(luò)被其競爭對手 ACA(北美電器 )全單照收。然而正是燦坤甩掉經(jīng)銷商自建終端賣場的舉動讓“遲到的” ACA 坐收其成。之所以自建超市，是由于 本土日化品牌的崛起使寶潔開始陷入各種本土品牌的圍剿中，價格一路走低，分銷商也跟著步入微利時代。橫向發(fā)展就是通過對自身管理水平的提升、資金實(shí)力的壯大、擴(kuò)大經(jīng)營品種的范圍，真正成為物流平臺、資金平臺，即能夠提供分銷、物流儲運(yùn)的高級中間商；縱向發(fā)展就是山西代理商的做 法 — 轉(zhuǎn)型做零售商，最理想的狀態(tài)是成為集批發(fā)、物流和零售于一體的超級終端。 中域只是 眾多超級連鎖終端的一個代表，現(xiàn)在終端商的超常規(guī)發(fā)展已經(jīng)成為行業(yè)的共性，通過聯(lián)合、兼并、加盟等多種方式，零售商的跨地區(qū)的規(guī)?；l(fā)展之路備受推崇。 以上三個現(xiàn)象分別代表了制造商、中間商和零售商應(yīng)對渠道變革的不同反應(yīng)，這些都是由于在渠道的嬗變過程中，越來越多的渠道問題日益暴露出來，影響著原有的渠道結(jié)構(gòu)和關(guān)系，并最終導(dǎo)致對制造商的渠道模式提出挑戰(zhàn)。上述的六大問題中還有更多、更具體的問題，如果孤立地去解決，不僅難以解決，而且只是“治表不治里”，如能將其放在分銷渠道大體系的系統(tǒng)設(shè)計、流程管理中許多問題就會迎刃而解。 而要開好連鎖店，須具備的幾個方面的“管理要素”是： 首先，定位及顧客分析。這對現(xiàn)有的零售企業(yè)來說是一個持久的挑戰(zhàn)，且具有普遍性。但實(shí)際上，零售商的運(yùn)營還要求后臺的 EDLC（每日低成本） —— 這是零零碎碎的成本節(jié)省。 （ 2）原有產(chǎn)業(yè)資源的支持作用 —— 這些企業(yè)原來是以現(xiàn)有連鎖超市和終端網(wǎng)絡(luò)為主要供應(yīng)鏈銜接對象，所以一般都會有自己的區(qū)域性生產(chǎn)加工基地、物流配送體系和其他綜合配套服務(wù)系統(tǒng)，它將為自建終端網(wǎng)絡(luò)提供強(qiáng)大的后勤服務(wù)支持，這對于零售終端的庫存控制和損耗控制十分重要。 1．自有零售終端的定位問題 目前跨供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)入零售業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)，其網(wǎng)絡(luò)終端的定位基本上分為三種模式：專賣店、便利店和超市。 由于顧客的生鮮消費(fèi)需求明顯帶有綜合性的特點(diǎn)，假如生鮮專賣店只有主力商品銷售，沒有強(qiáng)有力的關(guān)聯(lián)商品銷售，只有單一肉類經(jīng)營，沒有蔬菜、水果和水產(chǎn)等組合性商品做經(jīng)營配合，顧客的需求很難在一家店內(nèi)得到充分滿足，顧客的忠誠度難以提高，生鮮專賣店的銷售業(yè)績也很難得以有效提升。由此引發(fā)的問題是如何在一個不大的店鋪內(nèi)為兩個差異性極大的消費(fèi)群體提供貼身服務(wù)？什么樣的店址才能兼顧這兩類顧客群？兩類商品結(jié)構(gòu)應(yīng)如何組合與搭建？很顯然，這種創(chuàng)新的零售模式還有一段不短的探索之路要走。目前從參與農(nóng)改超的生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況來看，多數(shù)農(nóng)改超的生鮮超市可謂步履維艱。一句話，零售網(wǎng)絡(luò)將是未來生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的主渠道，也不排除生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品擺脫現(xiàn)有零售渠道的束縛，通過自建終端網(wǎng)絡(luò)取而代之，以達(dá)到生產(chǎn)企業(yè)降低交易成本和資金占壓，提高周轉(zhuǎn)率的目的。所以在獲得生產(chǎn)企業(yè)來自供應(yīng)鏈上游支持的同時，也存在來自上游投資方的各種經(jīng)營制約性條件。這使得生產(chǎn)企業(yè)對自建零售網(wǎng)絡(luò)的支持方式和程度始終抱著一種十分復(fù)雜的心情，魚與熊掌二者能否兼得？原有渠道和現(xiàn)有終端銷售政策怎樣統(tǒng)一與協(xié)調(diào)？銷售主渠道轉(zhuǎn)換周期還需要多長時間？這些難題要在短期內(nèi)找到答案恐怕并非易事，看來雙贏不易。 （編輯：張斌 ） 思路篇 封面專題：對話 系統(tǒng)思考催生渠道模式變革 文 /中國人民大學(xué)教授、和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問公司董事長 彭劍鋒 本刊執(zhí)行副總編 羅文杲 渠道的深層次問題只能依靠企業(yè)的思維模式轉(zhuǎn)變、渠道模式的革新才能得到深層次的解決，那么如何進(jìn)行思維模式的轉(zhuǎn)變，找到渠道模式變革的捷徑呢？我刊特別組織了本刊執(zhí)行副總編羅文杲同我國著名管理咨詢專家、中國人民大學(xué)教授彭劍鋒先生的對話，共同探討企業(yè)在渠道模式變革下所 應(yīng)進(jìn)行的系統(tǒng)思考。以前企業(yè)都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，缺乏長期的系統(tǒng)考慮，導(dǎo)致的結(jié) 果是表象的繁榮掩蓋了內(nèi)部的問題。 基于這種狀況，中國企業(yè)必須要對渠道模式進(jìn)行調(diào)整，這是由大的市場環(huán)境所決定的。另外一點(diǎn)就是消費(fèi)者的力量也在崛起，其中一點(diǎn)就是消費(fèi)者的主權(quán)意識得到強(qiáng)化，需求質(zhì)量 提高了，中國開始形成了一個較為明晰和穩(wěn)定的中產(chǎn)階級和高收入階層，這樣中國的消費(fèi)結(jié)構(gòu)就形成了三個層次：高收入階層、中產(chǎn)階級階層和大眾消費(fèi)品層，這三個層次的需求特點(diǎn)和需求強(qiáng)度是不一樣的。實(shí)際上中國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作也體現(xiàn)了他這種觀點(diǎn)，反映在渠道環(huán)節(jié)，就是經(jīng)銷商導(dǎo)向制的渠道模式。但現(xiàn)在我認(rèn)為渠道模式選擇的基點(diǎn)一定是客戶，一定是市場，是整體的客戶價值導(dǎo)向，這個客戶不但包括終端消費(fèi)者，而且包括經(jīng)銷商和零售商。過去制造商和經(jīng)銷商的利益基準(zhǔn)是零和博弈，我賺的就是你賠的，現(xiàn)在博弈則是正和博弈。只有市場力量均衡的時候，市場開始從非理性走向理性的時候才可能是多邊思維。這種轉(zhuǎn)變對于渠道模式的設(shè)計者制造商來說，應(yīng)當(dāng)作哪些調(diào)整？ 彭：如前所說，制造商的思維模式要變，要從單邊思維轉(zhuǎn)向多邊思維，要從自我出發(fā)走向站在對方的角度思考問題，從心態(tài)上要從老大心態(tài)轉(zhuǎn)向平等心態(tài)。未來中國經(jīng)銷商將向兩個方向發(fā)展，一是規(guī)?；皇菍I(yè)化。您認(rèn)為制造商的組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？ 彭：以上所談的都是理念層面上，要真正把這種思維落實(shí)到組織上才能發(fā)揮效能。過去我們營銷總部渠道戰(zhàn)略管理能力是缺失的，現(xiàn)在要建立這種戰(zhàn)略性的渠道管理能力的組織，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略管理人才?，F(xiàn)在要通過品牌整合來拉動渠道，這時候品牌運(yùn)作就是一個整合營銷傳播的系統(tǒng)。硬約束就是制度設(shè)計，按流程辦事，建立理性權(quán)威和目標(biāo)責(zé)任體系，就是說都要簽雙方目標(biāo)責(zé)任書，通過雙向承諾的方式，經(jīng)銷商對制造廠商承諾，制造廠商也對經(jīng)銷商承諾。但這會出現(xiàn)一個問題，如果優(yōu)勝劣汰，那么經(jīng)銷商的變動就會比較頻繁，但一級城市經(jīng)銷商集中度的提高最終會導(dǎo)致制造商在一線市場可選擇的 經(jīng)銷商數(shù)量越來越少，優(yōu)勝劣汰只能在少數(shù)幾個經(jīng)銷商范圍內(nèi)進(jìn)行，這樣的化，制造商最終只能鎖定幾家固定的大經(jīng)銷商，優(yōu)勝劣汰的機(jī)制也就很難再繼續(xù)下去，您怎么看待這個問題？ 彭：這就要求制造商必須要有戰(zhàn)略，這時廠商之間就是真正的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，必須雙贏。即使一個市場只有幾個經(jīng)銷商，但是雙方畢竟還要有評價體系，不斷的變換條件，不斷的評價?，F(xiàn)在來講對渠道模式的影響要素很多，是復(fù)合的，所以在選擇經(jīng)銷商的時候是一個綜合競爭要素，要考慮多種因素的評估。但同前幾年的制造商一樣，有些零售商也在犯相同的錯誤，那就是向中間流通環(huán)節(jié)的延伸，因?yàn)閷I(yè)分工是效率的基礎(chǔ)，超級終端完全甩開經(jīng)銷商直接替代經(jīng)銷商的功能是不經(jīng)濟(jì)的，短期是沒有問題的，但長期是不合算的，比如物流的問題，資金的問題，服務(wù)的問題，你都是自己搞，總有一天超級終端也負(fù)荷不了。這兩個趨勢都將對制造商固有的渠道模式形成挑戰(zhàn)。也就是他在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此，渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能，正是因?yàn)檫@個原因，所以很多企業(yè)目前普遍感到營銷比較難做，非常郁悶。但 總體上講，雖然流通商在壓抑制造廠商，但是本質(zhì)上中國還是制造廠商主導(dǎo)。 羅：包政先生在其 1997 年的著作《戰(zhàn)略營銷管理》中提出，中國企業(yè)營銷應(yīng)當(dāng)以競爭而不是需求作為導(dǎo)向和運(yùn)作的基點(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)時中國的市場規(guī)則還沒有完全確立，消費(fèi)者不成熟，整個中國經(jīng)濟(jì)又是一個非均衡經(jīng)濟(jì)，這就導(dǎo)致機(jī)會主義，市場機(jī)會還很多，有許多市場空白點(diǎn)，這時市場競爭的維系點(diǎn)就是銷售網(wǎng)絡(luò)，制造商就是要抓經(jīng)銷商，經(jīng)銷商實(shí)在沒得抓了，就是自己做，經(jīng)銷商能力不行了，也是自己做。 羅：在您所說的這種客戶價值導(dǎo)向中，經(jīng)銷商的地位將發(fā)生什么變化，他同制造商的關(guān)系又如何調(diào)整？ 彭：對制造廠商來講，要把經(jīng)銷商也當(dāng)成客戶或者是員工看待。正是因?yàn)榍滥Ｊ交c(diǎn)發(fā)生的變化，在確定渠道模式的時候我們的思維模式就要變，價值理念就要變。 羅：渠道模式的構(gòu)建實(shí)際上就是一種流程的設(shè)計和多方利益主體之間的利益均衡。這個時候就要做客戶資源管理，要提升客戶資源的價值，通過對客戶進(jìn)行分層分類實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的差異化。這種變化實(shí)際上也對制造商的組織架構(gòu)和管理方式提出了挑戰(zhàn)。所謂相應(yīng)地發(fā)生變化，就是說作為營銷組織要提升對渠道的戰(zhàn)略管理能力，就是制造廠商的營銷總部要提升對市場整體策劃、市場策略的整體運(yùn)用、市場預(yù)測、市場分析、市場調(diào)研和對市場宏觀戰(zhàn)略關(guān)系動態(tài)調(diào)整的能力。過去對品牌的認(rèn)知更多的是側(cè)重在 VI方面，在廣告。制造商要和渠道客戶建立硬約束和軟約束機(jī)制。 羅：現(xiàn)在就 是說，對渠道的下游要用客戶管理心態(tài)去管理他們，形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。對小經(jīng)銷商要從老板素質(zhì)、員工對外素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Φ热轿谎芯靠剂?，對大?jīng)銷商則要建立制度規(guī)則，按規(guī)則行事，這個同樣也是客戶資源管理。某一個單一的因素，就決定了我對經(jīng)銷商，對渠道模式的選擇。 羅：渠道模式變革對零售商有什么影響？ 彭：渠道模式的變革對零售商的影響應(yīng)該 說是積極的，他會受到來自上游的更多的關(guān)注。但不管怎樣改變，在盡可能低的成本下有效地完成產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移、資金的回籠和信息的溝通仍舊是渠道不變的基本職能。如何低成本的解決物流、資金流和信息流便是渠道所面臨的問題。” 由此可以看出中間商在盛田昭夫心目中的份量。 多因素主導(dǎo)渠道模式變革 渠道模式