【正文】 是競爭導(dǎo)向嗎？ 彭：正如你所說的，過去渠道確實是競爭導(dǎo)向和經(jīng)銷商導(dǎo)向，過去所謂的渠道就是抓經(jīng)銷商，就是在競爭中怎么放貨，怎么降價，怎么把競爭對手 打倒。過去制造商和經(jīng)銷商的利益基準(zhǔn)是零和博弈，我賺的就是你賠的，現(xiàn)在博弈則是正和博弈。這種轉(zhuǎn)變對于渠道模式的設(shè)計者制造商來說，應(yīng)當(dāng)作哪些調(diào)整？ 彭：如前所說，制造商的思維模式要變，要從單邊思維轉(zhuǎn)向多邊思維，要從自我出發(fā)轉(zhuǎn)向站在對方的角度思考問題，從心態(tài)上要從老大心態(tài)轉(zhuǎn)向平等心態(tài)，要站在信用、公正、公平的基礎(chǔ)上確立雙方的利益關(guān)系。渠道模式實際上就是一個組織模式， 現(xiàn)在的渠道已經(jīng)是復(fù)合型的渠道，它所要求的渠道模式也是策略性和復(fù)合性的。另外就是營銷運營機制要變：一是牽引機制要變，中國營銷要有營銷文化，要有自己的核心價值觀，而且營銷理念必須要和企業(yè)核心價值觀相吻合，營銷文化和組織文化要搭配；二是激勵機制要變，以前單一的追求短期機制、純粹的利益導(dǎo)向，要轉(zhuǎn)向既要追求單一的業(yè)績，同時又要追求你和經(jīng)銷商之間的長期發(fā)展。過去經(jīng)銷商多可以選擇，現(xiàn)在是沒得選擇，一個是大規(guī)模的經(jīng)銷商沒得選擇，另外一 個就是規(guī)模小、但專業(yè)化服務(wù)能力很強的經(jīng)銷商的數(shù)量也是有限的，所以好的經(jīng)銷商是稀缺資源。比如說規(guī)模問題，經(jīng)銷商的素質(zhì)問題，經(jīng)銷商企業(yè)家隊伍問題，經(jīng)銷商管理水平問題，經(jīng)銷商有沒有長期的規(guī)劃、打算。 變化的渠道， 不變的渠道職能 盡管現(xiàn)代渠道發(fā)生了巨大的變化，但其基本作用仍然沒有根本的變化，即：消除生產(chǎn)者與消費者時間和空間上的分離，換言之，除了服務(wù)性產(chǎn)品以外，物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)與消費是不同時、不同地的。傳統(tǒng)渠道中物流分配的比重增大，而資金流與信息流將由新的方式取代。英國渠道專家勞倫斯?弗里德曼、蒂莫西?弗瑞將顧客購買要考慮的因素總結(jié)為五個方面，不同渠道對這五個方面的滿足是不同的。這一切，都會因產(chǎn)品不同而有很大的差異。 生產(chǎn)者營銷目標(biāo)不同，要求不同的渠道與之配合。這些因素其實就是作為渠道成員所能提供的附加值，渠道成員只有不斷提高這方面的水平和能力，才能立足于不敗之地，許多專業(yè)代理商走的就是這條路。再看看 Dell的渠道政策是否如此呢？ 總而言之，市場正在急劇變化，渠道也在變化，生產(chǎn)者也只能迅速的改變自己，才能適應(yīng)不斷發(fā)展的市場。而這個制造商采用的銷售模式只包括兩個成員：廠家和經(jīng)銷商。 它只做了：廣告→招商→鋪貨→移庫。 那么，我們現(xiàn)在處于什么階段呢？我們認(rèn)為，沒有一種簡單銷售模式能使制造商成功，只有系統(tǒng)的組合，才能獲得成功。 一般來說，影響銷售模式的關(guān)鍵因素有 3 個：發(fā)展目標(biāo)，品牌地位、競爭態(tài)勢。 如下圖所示： 影響銷售模式的關(guān)鍵因素是用來分析目前銷售模式效率的重要工具。在這里需要進一步分析各流通成員之間的聯(lián)系：制造商，經(jīng)銷商，終端，消費者，這四個流通成員之間的相互關(guān)聯(lián)構(gòu)成了整個流通領(lǐng)域。 對于消費者，在我們的日常咨詢工作中已經(jīng)看到消費者分層理論已經(jīng)逐步開始被應(yīng)用。 制造商單純用利益來控制經(jīng)銷商的手法將逐步變成三流手法。 風(fēng)險需要努力降低，除了預(yù)計可能出現(xiàn)的狀況，消滅危險于萌芽狀態(tài)以外，風(fēng)險對沖 也是好方法。通過奪取價值鏈的核心資源，制造商可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 本文提到的 4300 萬元的廣告費僅換來 230 萬元銷售額的現(xiàn)象雖然是極端個案，但思考出現(xiàn)這類現(xiàn)象的本源，則是進一步避免出現(xiàn)同類現(xiàn)象的關(guān)鍵所在?？煽诳蓸穼⒅袊闹杏怪涝谇肋\作中發(fā)揮得淋漓盡致，通過平衡使多種渠道既保證了效率又確保了穩(wěn)定。 那么，是什么武器讓可口可樂在渠道上一直表現(xiàn)良好，每個渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂產(chǎn)品在底價已經(jīng)路人皆知，產(chǎn)品銷售已基本無利潤可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長地銷售可口可樂公司的產(chǎn)品？是什么又讓批發(fā)、賣場、超市等 22 個同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂產(chǎn)品的流通性已 基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒有？ 以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說，是為了平衡。 在可口可樂公司與客戶簽訂的合同當(dāng)中，除通過很多方面來促進客戶取得合理的返利之外，合同獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)主要是銷量、生動化和賬款（可口可樂公司的賬款主要指在一定賬期內(nèi)未收回的貨款，而非賒賬經(jīng)營），但這三個指標(biāo)在各個渠道的要求很不相 同，重要程度也不一起抓樣，具體內(nèi)容也有很大差別： 對 KA 客戶來講，生動化考核占了對其考核的最主要部分。 直營渠道系統(tǒng)針對的基本上是售點，直接面對消費者。 2． KA（ Key Account）系統(tǒng) 可口可樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)將 KA 系統(tǒng)細(xì)分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點、各類學(xué)校應(yīng)該怎樣服務(wù)，應(yīng)該給予怎樣的銷售政策，應(yīng)該實施怎樣的銷售策略??無一不反映企業(yè)的精耕精神。 3．直營渠道系統(tǒng) 雖然直營的渠道較多，但可口可樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是能經(jīng)過對其多年摸索后，對每個渠道均進行針對性運作。它們共同在一個合同版本之下操作同一個市場。當(dāng)然，客戶也更多地獲得了從可口可樂公司非碳酸產(chǎn)品帶來的更多的利潤。 統(tǒng)籌管理：可口可樂全年合同約束 合同化管理是進行渠道管理的最起碼方式，通過在合同中專列條文，詳細(xì)說明廠商雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，可將渠道運作時渠道系統(tǒng)可 能引起的價格和市場混亂的因素先進行約束。 可口可樂公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產(chǎn)品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本 土化策略的運用。但他們沒有發(fā)覺，其產(chǎn)品的魅力往往被宏觀環(huán)境、競爭、分銷成本、覆蓋程度、分銷能力、渠道控制程度和分銷商自身行為所削弱。 目前國內(nèi)制造商的銷售模式面臨危機 應(yīng)該說，現(xiàn)在國內(nèi) 快速消費品市場的競爭越來越激烈，生存與發(fā)展的斗爭也越來越殘酷。說得更直白一些，就是參與創(chuàng)造價值的所有成員之間的網(wǎng)鏈關(guān)系。 消費者的偏好會使產(chǎn)品被接受嗎？ 新的變化會使終端商產(chǎn)生行為嗎？被動的，習(xí)慣性的行為會有危害嗎？ 經(jīng)銷商對于新的理念、新的行為能適應(yīng)嗎？ 銷售額的震動會發(fā)生嗎 ? 競爭對手的模仿是否會帶來危害，危害的程度如何？ 可是不改革，同樣會有風(fēng)險，業(yè)內(nèi)的競爭會導(dǎo)致末位淘汰。針對終端發(fā)展的需求，設(shè)計對應(yīng)的手段將得 到廣泛的應(yīng)用，如客源、經(jīng)營培訓(xùn)等。傳統(tǒng)的價值鏈?zhǔn)菑馁Y產(chǎn)與核心能力開始： 現(xiàn)代價值鏈?zhǔn)菑目蛻糸_始： 這也就是說，制造商思考的順序需要發(fā)生變化：（ 1）消費者的需要和偏好是什么？（ 2）何種方式可以滿足這種需要？（ 3）最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？（ 4）提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素和原材料是什么？（ 5）使用這些投入要素和原材料所需的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心 能力是什么？ 而思考完這些問題以后，需要進一步回答的是：⑴現(xiàn)階段可行的關(guān)鍵控制點在哪里？⑵關(guān)鍵的控制點的價值在哪里？⑶如何挑選關(guān)鍵控制點？⑷如何實現(xiàn)對關(guān)鍵控制點的控制？ 當(dāng)然，隨著制造商的成長或行業(yè)的變化，控制點的價值會發(fā)生改變，這也就是廣告知名度在 10 年前是掌握城市消費者的關(guān)鍵點，而現(xiàn)在卻不是關(guān)鍵點的根本原因。 5．終端階段 在 90 年代中期，制造商開始爭奪終端，誰能在大量終端面前施加影響甚至控制大量終端，誰就能獲得巨大的銷量。 制造商的品牌地位與市場的競爭態(tài)勢之間的相關(guān)性也對銷售模式的應(yīng)用產(chǎn)生重要的影響。 同時，我們看到上文提到的那個白酒企業(yè)犯的另一個錯誤就是，在上市鋪貨階段，在終端尚未形成大規(guī)模鋪貨的前提下，大量投放廣告的方式，無法觸動消費者產(chǎn)生購買行為。 那究竟制造商的出路何在？如何生存？如何發(fā)展？ 系統(tǒng)規(guī)劃影響制造商的銷售模式 讓我們來好好看看制造商能否生存、發(fā)展的最重要的環(huán)節(jié) — 銷售模式。 更進一步，則針對酒店服務(wù)員的主動推薦率指標(biāo)，消費者的主動點單率指標(biāo)，可以演繹更深一層的終端營銷手段。 為什么會這樣？高投放為什么不 會帶來高回報？可能是這個白酒的產(chǎn)品概念有問題，但這還不是最致命的，更關(guān)鍵的是它的銷售模式出了問題。同時，生產(chǎn)者還要根據(jù)消費者的心理變化和渠道競爭的具體狀況，另辟渠道蹊徑，如：一些化妝品進入零售藥店的原因是因為超市渠道的費用日益趨高，而消費者心理對化妝品的要求也更趨于保健和醫(yī)療作用。例如，一個生產(chǎn)者沒有一定的資金實力，產(chǎn)量也不大，則很難大量地發(fā)展自己的專賣店，只能利用別人現(xiàn)成的渠道。一次購買量大而購買頻度低、波動小但決策因素多，都有利于生產(chǎn)者進行渠道的活動，有利于渠道的革命，有利于生產(chǎn)者對渠道的掌握，且生產(chǎn)者更應(yīng)進行產(chǎn)品的溝通和宣傳，甚至建立一對一的信息渠道，進而直接再次影響客戶的購買行為，直至影響到客戶的購買決策心理和思想。 產(chǎn)品不同 ,顧客的服務(wù)需求不同。這是渠道的永恒目標(biāo)。” 由此可以看出中間商在盛田昭夫心目中的份量。但不管怎樣改變，在盡可能低的成本下有效地完成產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移、資金的回籠和信息的溝通仍舊是渠道不變的基本職能。某一個單一的因素，就決定了我對經(jīng)銷商，對渠道模式的選擇。 羅：現(xiàn)在就 是說，對渠道的下游要用客戶管理心態(tài)去管理他們，形成優(yōu)勝劣汰的機制。過去對品牌的認(rèn)知更多的是側(cè)重在 VI方面，在廣告。這種變化實際上也對制造商的組織架構(gòu)和管理方式提出了挑戰(zhàn)。 羅：渠道模式的構(gòu)建實際上就是一種流程的設(shè)計和多方利益主體之間的利益均衡。 羅：在您所說的這種客戶價值導(dǎo)向中，經(jīng)銷商的地位將發(fā)生什么變化，他同制造商的關(guān)系又如何調(diào)整？ 彭：對制造廠商來講，要把經(jīng)銷商也當(dāng)成客戶或者是員工看待。 羅：包政先生在其 1997 年的著作《戰(zhàn)略營銷管理》中提出，中國企業(yè)營銷應(yīng)當(dāng)以競爭而不是需求作為導(dǎo)向和運作的基點。也就是他在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此，渠道在整體運行上不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能，正是因為這個原因，所以很多企業(yè)目前普遍感到營銷比較難做，非常郁悶。但同前幾年的制造商一樣，有些零售商也在犯相同的錯誤，那就是向中間流通環(huán)節(jié)的延伸，因為專業(yè)分工是效率的基礎(chǔ)，超級終端完全甩開經(jīng)銷商直接替代經(jīng)銷商的功能是不經(jīng)濟的，短期是沒有問題的，但長期是不合算的，比如物流的問題，資金的問題，服務(wù)的問題，你都是自己搞，總有一天超級終端也負(fù)荷不了。即使一個市場只有幾個經(jīng)銷商，但是雙方畢竟還要有評價體系，不斷的變換條件，不斷的評價。硬約束就是制度設(shè)計，按流程辦事，建立理性權(quán)威和目標(biāo)責(zé)任體系，就是說都要簽雙方目標(biāo)責(zé)任書，通過雙向承諾的方式，經(jīng)銷商對制造廠商承諾，制造廠商也對經(jīng)銷商承諾。過去我們營銷總部渠道戰(zhàn)略管理能力是缺失的，現(xiàn)在要建立這種戰(zhàn)略性的渠道管理能力的組織，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略管理人才。未來中國經(jīng)銷商將向兩個方向發(fā)展，一是規(guī)模化，一是專業(yè)化。只有市場力量均衡的時候，市場開始從非理性走向理性的時候才可能是多邊思維。但現(xiàn)在我認(rèn)為渠道模式選擇的基點一定是客戶，一定是市場，是整體的客戶價值導(dǎo)向，這個客戶不但包括終端消費者，而且包括經(jīng)銷商和零售商。另外一點就是消費者的力量也在崛起，其中一點就是消費者的主權(quán)意識得到強化，需求質(zhì)量 提高了，中國開始形成了一個較為明晰和穩(wěn)定的中產(chǎn)階級和高收入階層，這樣中國的消費結(jié)構(gòu)就形成了三個層次：高收入階層、中產(chǎn)階級階層和大眾消費品層，這三個層次的需求特點和需求強度是不一樣的。以前企業(yè)都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，缺乏長期的系統(tǒng)考慮，導(dǎo)致的結(jié) 果是表象的繁榮掩蓋了內(nèi)部的問題。這使得生產(chǎn)企業(yè)對自建零售網(wǎng)絡(luò)的支持方式和程度始終抱著一種十分復(fù)雜的心情，魚與熊掌二者能否兼得？原有渠道和現(xiàn)有終端銷售政策怎樣統(tǒng)一與協(xié)調(diào)？銷售主渠道轉(zhuǎn)換周期還需要多長時間？這些難題要在短期內(nèi)找到答案恐怕并非易事，看來雙贏不易。一句話，零售網(wǎng)絡(luò)將是未來生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的主渠道，也不排除生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品擺脫現(xiàn)有零售渠道的束縛，通過自建終端網(wǎng)絡(luò)取而代之，以達到生產(chǎn)企業(yè)降低交易成本和資金占壓，提高周轉(zhuǎn)率的目的。由此引發(fā)的問題是如何在一個不大的店鋪內(nèi)為兩個差異性極大的消費群體提供貼身服務(wù)？什么樣的店址才能兼顧這兩類顧客群？兩類商品結(jié)構(gòu)應(yīng)如何組合與搭建？很顯然，這種創(chuàng)新的零售模式還有一段不短的探索之路要走。 1．自有零售終端的定位問題 目前跨供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進入零售業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)，其網(wǎng)絡(luò)終端的定位基本上分為三種模式：專賣店、便利店和超市。但實際上，零售商的運營還要求后臺的 EDLC（每日低成本） —— 這是零零碎碎的成本節(jié)省。 而要開好連鎖店，須具備的幾個方面的“管理要素”是： 首先，定位及顧客分析。 以上三個現(xiàn)象分別代表了制造商、中間商和零售商應(yīng)對渠道變革的不同反應(yīng)，這些都是由于在渠道的嬗變過程中，越來越多的渠道問題日益暴露出來，影響著原有的渠道結(jié)構(gòu)和關(guān)系，并最終導(dǎo)致對制造商的渠道模式提出挑戰(zhàn)。橫向發(fā)展就是通過對自身管理水平的提升、資金實力的壯大、擴大經(jīng)營品種的范圍，真正成為物流平臺、資金平臺，即能夠提供分銷、物流儲運的高級中間商；縱向發(fā)展就是山西代理商的做 法 — 轉(zhuǎn)型做零售商，最理想的狀態(tài)是成為集批發(fā)、物流和零售于一體的超級終端。然而正是燦坤甩掉經(jīng)銷商自建終端賣場的舉動讓“遲到的” ACA 坐收其成。據(jù)報道，燦坤已在內(nèi)地市場虧損了 4000 多萬美元，僅 20xx 年就虧損 20xx 多萬人民幣。因為“時變勢易”，營銷環(huán)境的變化、渠道力量對比的轉(zhuǎn)換、經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型、終端商的崛起，這一切都對制造商原有的從自身出發(fā)、單邊思維的渠道運作理念形成了挑戰(zhàn)。 背景篇 渠道的嬗變 文 /劉 風(fēng) 無論是制造商，還是中間商和零售商，都想通過對渠道的掌控來穩(wěn)固和擴大自己的競爭優(yōu)勢。這也正是燦坤將其在臺灣地區(qū)成功運作的 3C 連鎖店拷貝到大陸的主要原因。作為寶潔“最優(yōu)”代理商之一，山西八同實業(yè)率先實施了代理商的轉(zhuǎn)型，由它牽頭的 40 家代理商接手了