【正文】 ________________ 指導教師： _________________________ 考生電話： _________________________ 電子郵件 _________________________ 所屬教學點 _________________________ 20xx 年 月 日 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 16 頁 對建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）體系的思考 工商企業(yè)管理 學生： ***** 指導教師： ****老師 摘 要： 自 20 世紀 80 年代以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。而 KPI 作為 企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。最后指出了企業(yè)在建立關(guān)鍵績效指標考核中應避免的問題?！睂嵺`證明，提高績效的有效途徑就是進行績效考核。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績效的關(guān)鍵。 ? 關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。 從表 11 可看出基于關(guān)鍵績效指標體系與一般的績效評估體系的區(qū)別： 基于 KPI的績效評估體系 一般的績效評估體系 假設(shè)前提 假定人們會采取一切必要的行動，努力 達到事先確定的目標 假定人們不會主動采取 行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標，假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達成服務的 以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是更有效地控制個人的行為服務 指標的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略進行層層分解產(chǎn)生 通常是自上而下根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的 指標的來源 基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正 指標的構(gòu) 成及作用 通過財務與非財務指標相結(jié)合， 體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則： 指標本身不僅傳達了結(jié)果（ what），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（ how） 以財務指標為主，非財務指標為輔。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效，具有可衡量性。 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。 KPI 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI 只對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解， KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次， KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的認識，確保各級各類人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績效管理提供了透明，客觀，可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng) 營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。由于關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了績效對組織目標增值的部分，關(guān)鍵績效指標是根據(jù)對組織績效目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的。尤其需要強調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念，是指把組織內(nèi)部不同部門或個人之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當作是客戶關(guān)系。例如，有的企業(yè)在對研發(fā)人員的績效進行評估時，就發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來衡量。在這個客戶關(guān)系示圖中，可以看到一個個體或團隊為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。例如，對于總經(jīng)理秘書來說，為總經(jīng)理起草 報告文件可能并不是花費時間最多的工作，而日常的收發(fā)傳真，接聽電話，接待來客等花費的時間則更多。 指 標 類 型 舉 例 證 據(jù) 來 源 數(shù) 量 ? 產(chǎn) 量 ? 銷售額 ? 利 潤 ? 業(yè)績記錄 ? 財務數(shù)據(jù) 質(zhì) 量 ? 破損率 ? 獨特性 ? 準確性 ? 生產(chǎn)記錄 ? 上級評估 ? 客戶評估 成 本 ? 單位產(chǎn)品的成本 ? 投資回報率 ? 財務數(shù)據(jù) 時 限 ? 及時性 ? 到市場時間 ? 供貨周期 ? 上級評估 ? 客戶評估 表 13 績效指標的類型 確定關(guān)鍵績效指標的原則 在確定關(guān)鍵績效指標時有一個重要的原則，即 SMART 原則： S（具體的） 用清晰的語言明確定義要求，使得員工和雇主都能理解目標 M（可衡量的） 通常包括定量目標和可評估的定性目標 A（可實現(xiàn)的） 管理者定義目標，但目標必須經(jīng)由員工同意。有些工作產(chǎn)出沒有辦法給出數(shù)量化的指標，那就需要給出一些行為化的指標進行界定。 為各項評估指標劃分權(quán)重 在設(shè)定各項指標權(quán)重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意，員工總數(shù)， 部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。 挑戰(zhàn)標準 挑戰(zhàn)標準是評估者對被評 估者在該項指標完成效果上的最高期望值。但 A 的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn) 150 萬利潤，而 B 的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn) 500 萬利潤。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的 標準 ，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。對關(guān)鍵 績效 指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵 績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評估對的 績效 ,以及是否適合與評估操作，從而為適時調(diào)整工作產(chǎn)出、 績效 評估指標和具體標準提供所需要信息。 指標與標準的全面性 關(guān)鍵 績效 指標是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標的主要方面，也就是所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問題，是應該非常關(guān)注的一個問題。 提供反饋及修正信息 績效指標確定了，并且對員工的實際績效也進行了考核，然后就需要將績效信息反饋給