【正文】 建國之初，我國國有企業(yè)全盤學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式，實行高度集權(quán)的計劃經(jīng)濟。這既有一個如何才能挑選到合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，又有一個如何管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而這兩個問題，現(xiàn)有 第 4 頁 共 19 頁 的國有企業(yè)干部人事制度都沒有解 決好。因此國有企業(yè)必須進行戰(zhàn)略調(diào)整，重點之一就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革。必須學(xué)習(xí)借鑒西方國家管理企業(yè)的成功經(jīng)驗，改變對國有企業(yè)實行政府直接管理的做法，采取市場化聘任制，實行徹底的委托代理制。 一、我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革的意義 新中國成立之初，百廢待興，在國有企業(yè)中實行嚴格的黨管干部 和政府直接管理企業(yè)，有它積極的一面，有利于用強有力行政手段保證實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)，實踐證明也是非常有效的。根據(jù) 2024 年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國有經(jīng)濟對 gdp 的貢獻率約占 30%。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，也是我國社會主義公有制的重要表現(xiàn)形式。 國有企業(yè)與國家有著緊密的聯(lián)系，一方面其生產(chǎn)經(jīng)營要以國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為依據(jù)，以保證實現(xiàn)國家特定的政治目標(biāo) 。 159 家中央企業(yè)和 1031 家地方國企資產(chǎn)總額 202414億元，實現(xiàn)銷售收入 億元， 實現(xiàn)利潤 億元，我國進入全球企業(yè) 500 強的企業(yè)中，絕大部分為國有企業(yè)。但隨著改革開放政策逐步深化，原有的國企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制的弊端就日益暴露出來，與市場經(jīng)濟所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)，已嚴重阻礙了國有企業(yè)的正常發(fā)展，成為我國經(jīng)濟體制問題重癥區(qū)之一，已到了非改不可的時候。 適應(yīng)國有經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整的需要，關(guān)系到國有資產(chǎn)安全和保值增值 國有企業(yè)各級管理者作為國家授權(quán)經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的主 第 3 頁 共 19 頁 體，面對如何確保國有資產(chǎn)安全和保值增值。 我國在加入 wto 后，伴隨著世界經(jīng)濟的全球化，國有企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，在開拓海外市場的進程中面臨著嚴峻考驗，人力資源已成為決定國企成敗的主要因素。國資委主任李榮融提出的 2024 年國資委五大任務(wù)中，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理就占了兩項，足見其重要性，因此，改革國有企業(yè)干部人事制度，對于真正搞好國有企業(yè)，實現(xiàn)改革的預(yù)期目標(biāo)，有著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)沒有獨立的地位，完全成為政府的附屬物，政府與企業(yè)基本是父子關(guān)系，政府通過制定各項計劃直接對企業(yè)進行協(xié)調(diào)，并任命或委派干部擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須按照國家的意圖進行經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理，產(chǎn)品以調(diào)撥或計劃形式進行流轉(zhuǎn)，以保證國家特定的社會經(jīng)濟政策的實現(xiàn)，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干 部管理體制采用行政管理方式，具有高度的集權(quán)性、組織性和政府性。但也無庸諱言，還有相當(dāng)多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。但是在實際中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部多為行政任命，國家不僅僅是任命國有企業(yè)董事和董事長，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實際權(quán)力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經(jīng)理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下 第 7 頁 共 19 頁 也只是到要調(diào)整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況，有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談 對企業(yè)干部的了解和日常動態(tài)管理，又怎能保證所選干部是否稱職。 干部績效管理不到位，有效激勵不足 長期以來，特別是計劃經(jīng)濟時期，國有企業(yè)調(diào)動人工作積極性的方法，主要是靠情感激勵，用主人翁責(zé)任感和思想政治工作調(diào)動積極性，這種激勵是不全面的。根據(jù)零點調(diào)查公司的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國有近六成的國有企業(yè)中存在人力資源危機，約有三成五的國有企業(yè)認為，人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響，其中，中高層管理人才流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式 績效考核不到位，有效激勵不足還使一些企業(yè)經(jīng)營者切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密，造成動力不足，積極性受挫，心理失衡，轉(zhuǎn)而通過非法手段謀取私利。有的濫用經(jīng)營權(quán)謀取個人利益 。西方資本主義企業(yè)在二戰(zhàn)后發(fā)展迅猛，目前已進入跨國企業(yè)集團階段，在企業(yè)高管人員的管理體制上也積累了極其豐富的經(jīng)驗，同樣值得我國國有企業(yè)借鑒。上世紀八十年代，蘇聯(lián)出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟停滯，改革的方向又發(fā)生了錯誤，致使國有經(jīng)濟逐步私有化，并導(dǎo)致最后的和平演變，前蘇聯(lián)在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制上的探索以失敗告終?？傮w上越南的國企領(lǐng)導(dǎo)干部體制改革尚不徹底。直接國有企業(yè)活動的領(lǐng)域一般都是關(guān)系到國計民生的一些基礎(chǔ)部門，由政府機構(gòu)派遣產(chǎn)生董事會，成員基本上由政府官員擔(dān)認。 第 11 頁 共 19 頁 董事成員構(gòu)成上多元化，并具有獨立性 。董事會的任務(wù)是代表所有者維護企業(yè)的長遠利益，監(jiān)督企業(yè)資本運用的安全和增值，因此，政府應(yīng)該把手里剩余的企業(yè)管理權(quán)也給予企業(yè)，使董事會成為公司的決策機構(gòu)，審議并決定公司的重大事項，聘任經(jīng)營者并進行考核和評價，但不干預(yù)經(jīng)理層的日常經(jīng)營活動。傳統(tǒng)的干部人事制度與現(xiàn)代公司治理之間的不協(xié)調(diào)使得健全法人治理結(jié)構(gòu)的工作并不順利。具體做法包括建立了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、產(chǎn)權(quán)代表報告制、財務(wù)總監(jiān)委派制、產(chǎn)權(quán)單位對主要經(jīng)營者的備案管理制、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員向產(chǎn)權(quán)單位財產(chǎn)申報制、財務(wù)部長下管