【正文】 者 整體改善 = 局部改善的總和 例如：從所有方方面面進(jìn)行改善 ―如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球 …… ‖ 阿基米德 整體改善 ? 局部改善的總和 例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié) 傳統(tǒng)改善方法 系統(tǒng)改善方法 實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 ? 最弱一環(huán) 實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程 ? 改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法 哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀 ? 如果是 “ 情景 A”, 我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放 … 情景 A 情景 B 改善的系統(tǒng)方法 改變成什么 ? 戰(zhàn)略和策略的固有沖突制約了系統(tǒng)整體表現(xiàn) 系統(tǒng)的目標(biāo) 現(xiàn)在和將來(lái) 賺（更多的）錢(qián) NC 1 組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突 組織中由物理制約或缺乏造成的沖突 第 1層 第 2層 第 3層 第 4層 第 5層 執(zhí)行 不良效應(yīng) 不良效應(yīng) 不良效應(yīng) 不良效應(yīng) 外協(xié)供應(yīng)商 研發(fā)部門(mén)集中 于新品 縮短新產(chǎn)品 上市時(shí)間 實(shí)施 ISO 9000, TQM 等等 研發(fā)部門(mén)集中于現(xiàn)有產(chǎn)品 提升成品質(zhì)量 增大 庫(kù)存量 提升 原料品質(zhì) 與少數(shù)供應(yīng)商合作 降低 輸入成本 改善銷(xiāo)售 改善運(yùn)營(yíng) 戰(zhàn)略目標(biāo) ↑ 銷(xiāo)售額 改善采購(gòu) 戰(zhàn)略目標(biāo) ↓成本 NC NC NC NC NC NC NC NC NC 沖突圖可幫助我們識(shí)別組織內(nèi)的沖突及其造成的不良效應(yīng) 次系統(tǒng)的 目標(biāo) A 次系統(tǒng)的需求 B和 C 為滿(mǎn)足兩種不同需求造成的沖突 向最可靠的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi) 向價(jià)格最低的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi) 目前的妥協(xié) 目前的妥協(xié) 改變成什么 ? 我們目前怎樣處理沖突 ? 研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品 縮短 新品上市時(shí)間 研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品 提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量 促進(jìn)銷(xiāo)售 問(wèn)題： 傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？ 不良效應(yīng) ? 毛病多 抱怨多 退貨多 返工和維修多 成本增加 不良效應(yīng) ? 新品上市慢 新功能少 競(jìng)爭(zhēng)力低 銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額減小 市場(chǎng)規(guī)模減小 妥協(xié) 聚焦 我們似乎陷入了進(jìn)退維谷的境地 …… 我們?cè)鯓用鎸?duì)這樣進(jìn)退兩難的困境 ? 采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來(lái)的影響 : 對(duì)銷(xiāo)售額和客戶(hù)滿(mǎn)意度 ? 對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用 ? 對(duì)庫(kù)存和投資 ? 從 局部改善 的觀點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績(jī)效…… 戰(zhàn)略 影響 策略 我們選擇了 妥協(xié) – 妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求 這兩種現(xiàn)象 (協(xié)同差與 在兩種互相沖突的策略間搖擺不定 ) 是否足以解釋目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的差距 ? 改變成什么 ? “ 與 ” 的威力 – 消除沖突 促進(jìn) 新產(chǎn)品上市 提升產(chǎn)品質(zhì)量 促進(jìn)銷(xiāo)售 我們?cè)鯓犹幚砻鎸?duì)的每一個(gè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的沖突 ? 良好效應(yīng) ? 毛病少 抱怨少 退貨少 返工和維修少 成本降低 良好效應(yīng) ? 新品上市快 新功能多 競(jìng)爭(zhēng)力高 銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額增大 市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大 戰(zhàn)略 效應(yīng) 策略 新策略 知道怎樣讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)聚焦于品質(zhì)和創(chuàng)新 不妥協(xié) 然而，怎樣才能 發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過(guò)改變就可以同時(shí)促進(jìn)創(chuàng)新和品質(zhì)提升的規(guī)則呢？ “與 ” 的威力 通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略與策略的聚焦與協(xié)同 ,可提高生產(chǎn)力 …… 通過(guò)對(duì)規(guī)則和節(jié)奏的簡(jiǎn)單改變，可釋放出潛在價(jià)值 : 提供資源給真正為客戶(hù)增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，而非提供給目前不必要或因?yàn)閮?yōu)先順序改變必須返工的環(huán)節(jié)， 并且 減少因返工或催促帶來(lái)的相關(guān)成本與投資 系統(tǒng)框架：聚焦 +優(yōu)先權(quán) 是否存在這樣一個(gè)系統(tǒng)的方法？通過(guò)讓各組成部分集中瞄準(zhǔn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保： 系統(tǒng)各組成部分總是做對(duì)整體有益的工作 例如：更快更可靠地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo) ? 并且，避免目前因局部觀點(diǎn)帶來(lái)的潛在沖突 …… 毫無(wú)疑問(wèn)，有一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題有待解決。” 這句話迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見(jiàn)的形式是： “ 如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會(huì)發(fā)生，并造成最大的損失。你做此任務(wù)時(shí) ,有時(shí)會(huì)有不確定性因素 (各種狀況 )發(fā)生 , 或會(huì)臨時(shí)插入額外工作 , 你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？ A？ ABP？ HP？ HP+？ ? 假如我們必須信守承諾 ,同時(shí)在實(shí)務(wù)里 ,我們將估計(jì)的 任務(wù) 時(shí)間當(dāng)作承諾的時(shí)間 , 那么我們可能會(huì)給哪一個(gè)時(shí)間？ ? 目前的項(xiàng)目管理理念是 :要確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成的方法是努力使項(xiàng)目的每一任務(wù)準(zhǔn)時(shí) , 如果任務(wù)延誤項(xiàng)目就會(huì)延誤 ,你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？ ? 10+10=25 ? 我們努力給以符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間 ,符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間的意思是我們有足夠的安全保護(hù)時(shí)間 . 如果你的估計(jì)沒(méi)有加入相當(dāng)程度的安全保護(hù)時(shí)間 , 那你的估計(jì)時(shí)間是不真實(shí)的 可能性 時(shí)間 50% 80% A ABP(4天 ) HP(8天 ) ABP: 可能 ,但有挑戰(zhàn)性 HP: 高可能性 學(xué)生綜合癥 Student Syndrome ? 臨時(shí)抱佛腳 ? 不到最后關(guān)頭不動(dòng)工 一旦墨菲光臨，如何應(yīng)對(duì)？ 帕金森定律 Pakinson’s Law ? 工作總會(huì)將時(shí)間填滿(mǎn)，提早完成不會(huì)匯報(bào) 諾斯科特 由此得出推論： 機(jī)構(gòu)會(huì)象金字塔一樣不斷增多，人員會(huì)不斷增加，每個(gè)人都很忙，組織效率卻越來(lái)越低下 …… ? 項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的 不確定性 (unpredictability) 在任何環(huán)節(jié)都會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)變量和波動(dòng)， 使 項(xiàng)目無(wú)法按計(jì)劃進(jìn)行。 對(duì)此， TOC提出以一個(gè)嶄新的角度看問(wèn)題， 實(shí)現(xiàn) 真正的雙贏 (winwin)。 這時(shí)，城堡里的指揮官卻做了一個(gè)在城堡里的人看起來(lái)瘋狂而愚蠢的舉動(dòng) …… 構(gòu)建邏輯圖 構(gòu)建邏輯圖 必要性邏輯 A B 為了要 ……( 箭頭頂端 ), 我們必須 ……( 箭頭底端 ) (為了有 A, 我們必須 有 B) 必要性邏輯 火 氧氣 例子 : ―要產(chǎn)生火 , 必須有氧氣 ‖ 火 燃燒 ―要產(chǎn)生火 , 必須燃燒 ‖ 火 熱量 ―要產(chǎn)生火 , 必須有熱量 ‖ 邏 輯 火 氧氣 例子 : 燃燒 熱量 ―有氧氣、燃燒加上熱量，就會(huì)有火 ‖ 邏輯分類(lèi)測(cè)試 Categories of Legimitate Reseration 1. 陳述明確性 2. 事項(xiàng)真實(shí)性 3. 因果真實(shí)性 4. 他因遺漏性 5. 要因欠缺性 6. 效應(yīng)遺漏性 7. 因果倒置性 8. 因果交互性 100 品牌公司都不愿對(duì)商店寄賣(mài) 105 大批量訂單大折扣優(yōu)惠 120 根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品來(lái)預(yù)測(cè)總不準(zhǔn) 122 商店必須購(gòu)買(mǎi)超過(guò)短期實(shí)際銷(xiāo)售的數(shù)量 110 商店的某些產(chǎn)品會(huì)缺貨 126 品牌公司經(jīng)常推出新產(chǎn)品并大力促銷(xiāo) 128 商店堆積過(guò)時(shí)產(chǎn)品 124 商店庫(kù)存增加 132 許多商店沒(méi)有足夠現(xiàn)金 144 商店現(xiàn)金緊縮 134 商店的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加 140 商店折扣傾銷(xiāo)過(guò)時(shí)品 146 新產(chǎn)品銷(xiāo)售受到負(fù)面影響 138 商店對(duì)現(xiàn)金的需求增加 148 品牌公司一定要商店付清欠款 142 某些商店付款就困難 154 商店信用額度緊縮 TP現(xiàn)狀圖 (市場(chǎng) ) 154 商店利潤(rùn)下降 150 有些商店拿不到商品 商店的不良效應(yīng)沖突圖 (1) D D’ C B A 進(jìn)更多庫(kù)存商品 不進(jìn)更多庫(kù)存商品 有客戶(hù)要賣(mài)的東西 成功經(jīng)營(yíng)一家商店 有足夠的現(xiàn)金 商店的不良效應(yīng)沖突圖 (2) D D’ C B A 進(jìn)更多庫(kù)存商品 不進(jìn)更多庫(kù)存商品 有客戶(hù)要賣(mài)的東西 成功經(jīng)營(yíng)一家商店 有足夠的現(xiàn)金 商店的不良效應(yīng)沖突圖 (3) D D’ C B A 大量采購(gòu) 小量采購(gòu) 獲得足夠利潤(rùn) 成功經(jīng)營(yíng)一家商店 有足夠的現(xiàn)金 商店的核心沖突圖 D D’ C B A 大量采購(gòu) 小量采購(gòu) 有足夠利潤(rùn) 成功經(jīng)營(yíng)一家商店 有足夠的現(xiàn)金 B B 有足夠利潤(rùn) 有客戶(hù)要的東西 C 有足夠的現(xiàn)金 C 有足夠的現(xiàn)金 D 進(jìn)更多庫(kù)存商品 D 進(jìn)更多貨品以得到折扣 D’ 只進(jìn)短期需求商品 D’ 不進(jìn)更多庫(kù)存商品 100 公司對(duì)商店店面展售及合理庫(kù)存需要商品采用寄賣(mài)方式 105 根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)量確定折扣 ,而非根據(jù)訂單數(shù) 120 公司根據(jù)商店銷(xiāo)售量采用每天 /周 /半月送貨方式 122 商店不需要現(xiàn)金來(lái)買(mǎi)公司產(chǎn)品 110 公司免費(fèi)送貨 126 商店貨物多為最新樣式 128 滯銷(xiāo)品庫(kù)存量低 124 商店永遠(yuǎn)有展售的商品 132 可銷(xiāo)售的貨物增加 144 客戶(hù)滿(mǎn)意度提高 134 新產(chǎn)品推出較為順利 140 庫(kù)存降低 146 過(guò)時(shí)商品較少 138 客戶(hù)買(mǎi)不到貨的機(jī)會(huì)減少 148