【正文】 車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃 ?生產(chǎn)計劃的層次及特征 生產(chǎn)計劃的層次（續(xù)） 生產(chǎn)計劃的層次及特征 表 7 2 生產(chǎn)計劃的層次及特征 計劃層 執(zhí)行層 操作層 計劃的形式及種類 生產(chǎn)計劃大綱 產(chǎn)品交付計劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃 零部件 ( 毛坯 ) 投入出產(chǎn)計劃、原材料 ( 外購件 ) 需求計劃等 雙日 ( 或周 ) 生產(chǎn)作業(yè)計劃、關(guān)鍵機床加工計劃等 計劃對象 產(chǎn)品 ( 假定產(chǎn)品、代表產(chǎn)品、具體產(chǎn)品 ) 、工礦配件 零件 ( 自制件、外購件、外協(xié)件 ) 、毛坯、原材料 工序 編制計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 企業(yè)政策、成品庫存、單位成本 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加工制造提前期、零部件、原材料、毛坯庫存 加工路線、加工時間、在制品庫存 計劃編制部門 經(jīng)營計劃處 ( 科 ) 生產(chǎn)處 ( 科 ) 車間計劃科 ( 組 ) 計劃期 一年 一月～一季 雙日、周、旬 計劃的時 間單位 季 ( 細到月 ) 旬、周、日 工作日、小時、分 計劃的空間范圍 全廠 車間及有關(guān)部門 工段、班組、工作地 采用的優(yōu)化方法舉例 線性規(guī)劃、運輸問題算法、搜索決策法則 (SDR) 、線性決策法則(LDR) MRP 、批量算法 各種作業(yè)排序方法 三、制定計劃的一般步驟及滾動式計劃方法 ?制定計劃的一般步驟 ?滾動式計劃的編制方法 確定 評 估 預(yù)測未來 確 定 實施計劃 目標 當前條件 環(huán) 境與條件 計劃方案 評價結(jié)果 圖7 2 制定計劃的一般步驟 制定計劃的一般步驟及滾動式計劃方法（續(xù)） 滾動式計劃的編制方法如圖 73所示 執(zhí)行計劃 預(yù)計計劃 199 7 199 8 199 9 2023 2023 滾動期 199 8 199 9 2023 2023 2023 圖7 3 編制滾動 計劃示例 制定計劃的一般步驟及滾動式計劃方法（續(xù)） 滾動式計劃方法有以下優(yōu)點： ?使計劃的嚴肅性和應(yīng)變性都得到保證 ?提高了計劃的連續(xù)性 ?需要較大的工作量。生產(chǎn)計劃 ? 第一節(jié) 概述 ? 第二節(jié) 處理非均勻需求的策略 ? 第三節(jié) 生產(chǎn)大綱的制定 ? 第四節(jié) 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制 第一節(jié) 概述 ? 企業(yè)計劃的層次 ? 生產(chǎn)計劃的層次 ? 制定計劃的一般步驟及滾動式計劃方法 ? 生產(chǎn)能力 一、企業(yè)計劃的層次 計劃的層次 戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術(shù)層 作業(yè)層 企業(yè)計劃的層次（續(xù)） 不同層次計劃的特點 表 7 1 不同層次計劃的特點 戰(zhàn)略 層計劃 戰(zhàn)術(shù)層計劃 作業(yè)層計劃 計劃期 計劃的時間單位 空間范圍 詳細程度 不確定性 管理層次 特點 長 ( ≥ 5 年 ) 粗 ( 年 ) 企業(yè)、公司 高度綜合 高 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) 涉及資源獲取 中 ( 一年 ) 中 ( 月、季 ) 工廠 綜合 中 中層，部門領(lǐng)導(dǎo) 資源利用 短 ( 月、旬、周 ) 細 ( 工作日、班次、小時、分 ) 車間、工段、班組 詳細 低 低層，車間領(lǐng)導(dǎo) 日?；顒犹幚? 二、生產(chǎn)計劃的層次 ?生產(chǎn)計劃包括生產(chǎn)計劃大綱 (Aggregate Planning，綜合計劃 )、產(chǎn)品交付計劃 (Master Schedule)和產(chǎn)品出產(chǎn)計劃 (Master Production Schedule, MPS，一般譯成主生產(chǎn)計劃 )，前者以假定產(chǎn)品為計劃對象，后兩者以具體產(chǎn)品和工礦配件為計劃對象。但在電腦已經(jīng)普及的今天，應(yīng)該不是編制滾動式計劃的障礙。其中大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示 。 ?設(shè)計能力是建廠或擴建后應(yīng)該達到的最大年產(chǎn)量； ?查定能力是原設(shè)計能力已不能反映實際情況，重新調(diào)查核實的生產(chǎn)能力； ?現(xiàn)實能力為計劃年度實際可達到的生產(chǎn)能力，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)。 一 、 改變需求的辦法 通過改變價格轉(zhuǎn)移需求 通過價格差別轉(zhuǎn)移高峰需求 ， 電話費 ， 機票 ， 過橋費 ， 保齡球 等 推遲交貨 有失售的損失和失去顧客的危險 二 、 改變能力的辦法 改變勞動力數(shù)量 任務(wù)重的時候多雇職工 ， 反之少雇職工 非專業(yè)性工作可行 ， 反之不可行 解雇職工會受到法律限制和工會 、 職工的反對 職工為最重要的競爭資源 ， 而不是一種可變成本 忙時加班加點 ， 閑時培訓(xùn) 容易實行 ， 穩(wěn)定的職工隊伍 、 增加職工收入 使人厭倦 、 降低工作效率和質(zhì)量 ， 引起安全事故 閑時培訓(xùn) ， 提高技能 利用半時職工 “ 鐘點工 ” 利用庫存調(diào)節(jié) 在制造業(yè)多采取利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)的辦法。這種策略可以不必按最高生產(chǎn)負荷配備生產(chǎn)能力，節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，是處理非均勻需求的常用策略。 轉(zhuǎn)包 (Subcontracting) ?擴大了本企業(yè)的能力 ?可能影響交貨期和質(zhì)量問題，喪失部分控制權(quán)，而且會損失一部分收益。 三種純策略可以任意組合成無數(shù)混合策略 。 以一個例子說明如何應(yīng)用反復(fù)試驗法： 制定生產(chǎn)大綱的方法（續(xù)） 例 某公司將預(yù)測的市場需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)需求，如表 74所示。為了應(yīng)付需求波動，有 1000件產(chǎn)品作為安全庫存。相應(yīng)地，庫存量也近似相等。 總費用 128,000+72,000 = 200,000 元。 8=240. 08人?？傎M用為 209,253元。 4月初需生產(chǎn) 1600件，每天需生產(chǎn) 。在余下 (252109)＝ 143天內(nèi)。因此， 9月初要雇 71人，每天可生產(chǎn) 271 8247。 表 7 7 一種混合策略 (1)月 份 (2) 累計生產(chǎn) 天數(shù) (3) 生產(chǎn)率 (4) 累計產(chǎn)量 (5) 累計需求 (6) 月末庫存 (4) (5) +1000 (7) 維持庫存費 (8) 變更工人數(shù)費用 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 80 80 80 80 80 1,680 3,440 5,200 6,880 8,720 10,996 13,273 15,441 17,609 19