企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的編制(ppt44頁(yè))-wenkub
2023-03-31 20:49:22 本頁(yè)面
【正文】 車間級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 ?生產(chǎn)計(jì)劃的層次及特征 生產(chǎn)計(jì)劃的層次（續(xù)） 生產(chǎn)計(jì)劃的層次及特征 表 7 2 生產(chǎn)計(jì)劃的層次及特征 計(jì)劃層 執(zhí)行層 操作層 計(jì)劃的形式及種類 生產(chǎn)計(jì)劃大綱 產(chǎn)品交付計(jì)劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃 零部件 ( 毛坯 ) 投入出產(chǎn)計(jì)劃、原材料 ( 外購(gòu)件 ) 需求計(jì)劃等 雙日 ( 或周 ) 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、關(guān)鍵機(jī)床加工計(jì)劃等 計(jì)劃對(duì)象 產(chǎn)品 ( 假定產(chǎn)品、代表產(chǎn)品、具體產(chǎn)品 ) 、工礦配件 零件 ( 自制件、外購(gòu)件、外協(xié)件 ) 、毛坯、原材料 工序 編制計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 企業(yè)政策、成品庫(kù)存、單位成本 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加工制造提前期、零部件、原材料、毛坯庫(kù)存 加工路線、加工時(shí)間、在制品庫(kù)存 計(jì)劃編制部門 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處 ( 科 ) 生產(chǎn)處 ( 科 ) 車間計(jì)劃科 ( 組 ) 計(jì)劃期 一年 一月～一季 雙日、周、旬 計(jì)劃的時(shí) 間單位 季 ( 細(xì)到月 ) 旬、周、日 工作日、小時(shí)、分 計(jì)劃的空間范圍 全廠 車間及有關(guān)部門 工段、班組、工作地 采用的優(yōu)化方法舉例 線性規(guī)劃、運(yùn)輸問(wèn)題算法、搜索決策法則 (SDR) 、線性決策法則(LDR) MRP 、批量算法 各種作業(yè)排序方法 三、制定計(jì)劃的一般步驟及滾動(dòng)式計(jì)劃方法 ?制定計(jì)劃的一般步驟 ?滾動(dòng)式計(jì)劃的編制方法 確定 評(píng) 估 預(yù)測(cè)未來(lái) 確 定 實(shí)施計(jì)劃 目標(biāo) 當(dāng)前條件 環(huán) 境與條件 計(jì)劃方案 評(píng)價(jià)結(jié)果 圖7 2 制定計(jì)劃的一般步驟 制定計(jì)劃的一般步驟及滾動(dòng)式計(jì)劃方法（續(xù)） 滾動(dòng)式計(jì)劃的編制方法如圖 73所示 執(zhí)行計(jì)劃 預(yù)計(jì)計(jì)劃 199 7 199 8 199 9 2023 2023 滾動(dòng)期 199 8 199 9 2023 2023 2023 圖7 3 編制滾動(dòng) 計(jì)劃示例 制定計(jì)劃的一般步驟及滾動(dòng)式計(jì)劃方法（續(xù)） 滾動(dòng)式計(jì)劃方法有以下優(yōu)點(diǎn)： ?使計(jì)劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性都得到保證 ?提高了計(jì)劃的連續(xù)性 ?需要較大的工作量。生產(chǎn)計(jì)劃 ? 第一節(jié) 概述 ? 第二節(jié) 處理非均勻需求的策略 ? 第三節(jié) 生產(chǎn)大綱的制定 ? 第四節(jié) 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃的編制 第一節(jié) 概述 ? 企業(yè)計(jì)劃的層次 ? 生產(chǎn)計(jì)劃的層次 ? 制定計(jì)劃的一般步驟及滾動(dòng)式計(jì)劃方法 ? 生產(chǎn)能力 一、企業(yè)計(jì)劃的層次 計(jì)劃的層次 戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術(shù)層 作業(yè)層 企業(yè)計(jì)劃的層次（續(xù)） 不同層次計(jì)劃的特點(diǎn) 表 7 1 不同層次計(jì)劃的特點(diǎn) 戰(zhàn)略 層計(jì)劃 戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃 作業(yè)層計(jì)劃 計(jì)劃期 計(jì)劃的時(shí)間單位 空間范圍 詳細(xì)程度 不確定性 管理層次 特點(diǎn) 長(zhǎng) ( ≥ 5 年 ) 粗 ( 年 ) 企業(yè)、公司 高度綜合 高 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) 涉及資源獲取 中 ( 一年 ) 中 ( 月、季 ) 工廠 綜合 中 中層，部門領(lǐng)導(dǎo) 資源利用 短 ( 月、旬、周 ) 細(xì) ( 工作日、班次、小時(shí)、分 ) 車間、工段、班組 詳細(xì) 低 低層，車間領(lǐng)導(dǎo) 日?；顒?dòng)處理 二、生產(chǎn)計(jì)劃的層次 ?生產(chǎn)計(jì)劃包括生產(chǎn)計(jì)劃大綱 (Aggregate Planning，綜合計(jì)劃 )、產(chǎn)品交付計(jì)劃 (Master Schedule)和產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃 (Master Production Schedule, MPS，一般譯成主生產(chǎn)計(jì)劃 )，前者以假定產(chǎn)品為計(jì)劃對(duì)象，后兩者以具體產(chǎn)品和工礦配件為計(jì)劃對(duì)象。但在電腦已經(jīng)普及的今天，應(yīng)該不是編制滾動(dòng)式計(jì)劃的障礙。其中大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示 。 ?設(shè)計(jì)能力是建廠或擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量； ?查定能力是原設(shè)計(jì)能力已不能反映實(shí)際情況，重新調(diào)查核實(shí)的生產(chǎn)能力； ?現(xiàn)實(shí)能力為計(jì)劃年度實(shí)際可達(dá)到的生產(chǎn)能力，是編制生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。 一 、 改變需求的辦法 通過(guò)改變價(jià)格轉(zhuǎn)移需求 通過(guò)價(jià)格差別轉(zhuǎn)移高峰需求 ， 電話費(fèi) ， 機(jī)票 ， 過(guò)橋費(fèi) ， 保齡球 等 推遲交貨 有失售的損失和失去顧客的危險(xiǎn) 二 、 改變能力的辦法 改變勞動(dòng)力數(shù)量 任務(wù)重的時(shí)候多雇職工 ， 反之少雇職工 非專業(yè)性工作可行 ， 反之不可行 解雇職工會(huì)受到法律限制和工會(huì) 、 職工的反對(duì) 職工為最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源 ， 而不是一種可變成本 忙時(shí)加班加點(diǎn) ， 閑時(shí)培訓(xùn) 容易實(shí)行 ， 穩(wěn)定的職工隊(duì)伍 、 增加職工收入 使人厭倦 、 降低工作效率和質(zhì)量 ， 引起安全事故 閑時(shí)培訓(xùn) ， 提高技能 利用半時(shí)職工 “ 鐘點(diǎn)工 ” 利用庫(kù)存調(diào)節(jié) 在制造業(yè)多采取利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)的辦法。這種策略可以不必按最高生產(chǎn)負(fù)荷配備生產(chǎn)能力，節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，是處理非均勻需求的常用策略。 轉(zhuǎn)包 (Subcontracting) ?擴(kuò)大了本企業(yè)的能力 ?可能影響交貨期和質(zhì)量問(wèn)題，喪失部分控制權(quán)，而且會(huì)損失一部分收益。 三種純策略可以任意組合成無(wú)數(shù)混合策略 。 以一個(gè)例子說(shuō)明如何應(yīng)用反復(fù)試驗(yàn)法： 制定生產(chǎn)大綱的方法（續(xù)） 例 某公司將預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)需求，如表 74所示。為了應(yīng)付需求波動(dòng)，有 1000件產(chǎn)品作為安全庫(kù)存。相應(yīng)地，庫(kù)存量也近似相等。 總費(fèi)用 128,000+72,000 = 200,000 元。 8=240. 08人?？傎M(fèi)用為 209,253元。 4月初需生產(chǎn) 1600件，每天需生產(chǎn) 。在余下 (252109)＝ 143天內(nèi)。因此， 9月初要雇 71人，每天可生產(chǎn) 271 8247。 表 7 7 一種混合策略 (1)月 份 (2) 累計(jì)生產(chǎn) 天數(shù) (3) 生產(chǎn)率 (4) 累計(jì)產(chǎn)量 (5) 累計(jì)需求 (6) 月末庫(kù)存 (4) (5) +1000 (7) 維持庫(kù)存費(fèi) (8) 變更工人數(shù)費(fèi)用 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 80 80 80 80 80 1,680 3,440 5,200 6,880 8,720 10,996 13,273 15,441 17,609 19,
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