崗位價值評估工具-美世20-wenkub
2023-03-28 22:14:40 本頁面
【正文】 60 70 80 3 對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展 從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助 30 40 50 60 70 80 90 4 創(chuàng)造新方法和新技術(shù) 從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助 40 50 60 70 80 90 100 5 創(chuàng)造新的多方 面和復(fù)雜的方法和技術(shù) 從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助 50 60 70 80 90 100 1 10 6 帶有顯著發(fā)展的性質(zhì) 全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用 60 70 80 90 100 1 10 120 7 高度科學(xué)發(fā)展 70 80 90 100 1 10 120 130 因 素 七：環(huán)境條件 ?環(huán)境 – 正常 不需 /有限的適應(yīng) – 非正常 技術(shù)設(shè)備因素及 /或精神程序及 /或需要體力勞動 ?風(fēng)險 – 正常 基于一些不能預(yù)測的事件妨礙正常運(yùn)作 – 非正常 經(jīng)常面對政局不穩(wěn)或工業(yè)風(fēng)險 環(huán)境 活動中有身體，精神 技術(shù)上壓力 風(fēng)險 組織上或工作上的傷害 環(huán)境條件評分標(biāo)準(zhǔn) 程度 1 2 程度 環(huán)境 風(fēng)險 普通 艱苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級別 51 － 75 41 76 － 100 42 1 0 1 － 1 2 5 43 1 2 6 － 1 5 0 44 1 5 1 － 1 7 5 45 1 7 6 － 2 0 0 46 2 0 1 － 2 2 5 47 2 2 6 － 2 5 0 48 2 5 1 － 2 7 5 49 2 7 6 － 3 0 0 50 3 0 1 － 3 2 5 51 3 2 6 － 3 5 0 52 3 5 1 － 3 7 5 53 3 7 6 － 4 0 0 54 4 0 1 － 4 2 5 55 4 2 6 － 4 5 0 56 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級別 8 5 1 － 8 7 5 73 8 7 6 － 9 0 0 74 9 0 1 － 9 2 5 75 9 2 6 － 9 5 0 76 9 5 1 － 9 7 5 77 9 7 6 － 1 0 0 0 78 1 0 0 1 － 1 0 2 5 79 1 0 2 6 － 1 0 5 0 80 1 0 5 1 － 1 0 7 5 81 1 0 7 6 － 1 1 0 0 82 1 1 0 1 － 1 1 2 5 83 1 1 2 6 － 1 1 5 0 84 1 1 5 6 － 1 1 7 5 85 1 1 7 6 － 1 2 0 0 86 總分?jǐn)?shù)幅度 職位級別 4 5 1 － 4 7 5 57 4 7 6 － 5 0 0 58 5 0 1 － 5 2 5 59 5 2 6 － 5 5 0 60 5 5 1 － 5 7 5 61 5 7 6 － 6 0 0 62 6 0 1 － 6 2 5 63 6 2 6 － 6 5 0 64 6 5 1 － 6 7 5 65 6 7 6 － 7 0 0 66 7 0 1 － 7 2 5 67 7 2 6 － 7 5 0 68 7 5 1 － 7 7 5 69 7 7 6 － 8 0 0 70 8 0 1 － 8 2 5 71 8 2 6 － 8 5 0 72 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表 舉例 級別 銷售 部 營業(yè) 稽核 部 財務(wù)部 人力資源部 企業(yè) 管理 部 56 55 銷售部 部部長 54 營業(yè) 稽核部 部長 財務(wù) 部 部長 人力資源部 部長 企業(yè) 管理部部長 53 52 區(qū)域 經(jīng)理 51 平面主管 總賬 會計 50 49 業(yè)務(wù)代表 稽核員 會計 績效薪酬專員 48 司機(jī) 職位評估后的職位情況 舉例 總結(jié)：評估步驟 1. 選擇標(biāo)準(zhǔn)職位 2. 標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集 3. 挑選職位分析員 4. 建立評估委員會 5. 與評估參與者進(jìn)行溝通 6. 培訓(xùn)評估委員會 7. 職位評估 8. 應(yīng)用評估結(jié)果 五、評估過程中可能存在的問題與解決策略 兩個易混淆的事例： 我們評估一個崗位對組織所做出的貢獻(xiàn)大小，是根據(jù)這個崗位在組織中的地位和它所承擔(dān)的職責(zé)來確定的，與實(shí)際從事這個崗位的任職者曾經(jīng)為組織所做出的貢獻(xiàn)無關(guān)。 各崗位評估委員主觀上的偏好 ， 即為了本部門的利益有意壓低對其它部門崗位的打分 ， 抬高本部門崗位的得分 。 增大高層人員的打分權(quán)重，減少部門間可能的局部利益沖突，因?yàn)楦邔尤藛T視野更容易立足全局。 五、評估過程中可能存在的問題與解決策略 解決策略： 認(rèn)真仔細(xì)做好職位說明書 ， 清楚界定各崗位職責(zé) 。 五、評估過程中可能存在的問題與解決策略 崗位評估過程中可能存在的問題： 工作職責(zé)不明確 ， 導(dǎo)致評分基礎(chǔ)可靠性差 。如：談判，面談，銷售和采購決定等。 ? 因素比較法的一個突出優(yōu)點(diǎn)就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。 所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，將崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并歸到各個級別中去。
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