【正文】 觀察這件事。 有唯命是從的部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯(cuò)誤決策。 面子做給上司，里子你才全擁有。 「?jìng)涠挥谩⒉囟菞墶故撬究找?jiàn)慣的現(xiàn)象。 八、如何給上司建議案或報(bào)告書(shū) 首先應(yīng)分辨上司是「聽(tīng)眾型」或是「閱讀型」。 任何決策問(wèn)題解決均需事后立即稟告上司。 為上司制造面子，不能里子、面子盡失。 信任是取得外行上司的賞識(shí)之道，而非能力。 五、如何面對(duì)外行領(lǐng)導(dǎo)的上司 利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。 上司的觀點(diǎn)不一定與部屬相同。 永遠(yuǎn)在上司的上司目前，誠(chéng)心地贊美上司。 補(bǔ)充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。 二、如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見(jiàn) 用「延伸」來(lái)代替「補(bǔ)充」的說(shuō)詞。 一切以上司無(wú)心為著眼。 秘密投票。 個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。 教當(dāng)選員工如何表示 : *. 不居功，代表部門(mén) *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些 十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬 ? 個(gè)性剛烈， 直來(lái)直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。 先放出風(fēng)聲。 以柔克剛， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 十八、如何處理上司調(diào)派自己部屬工作 ? 如果上司只是問(wèn)你看法， 并未有明顯的主張時(shí) *. 了解上司的用意 *. 表達(dá)自己的看法 *. 讓上司做決定 如果上司已經(jīng)有腹案，以上司為依歸，自己的任何問(wèn)題自行解決。 十七、如何面對(duì)固執(zhí)己見(jiàn)的部屬 ? 要充分掌握死鴨子硬嘴巴的心理 ,如果失敗的代價(jià)可以接受的話， 讓他嘗試以下。 十六、如何處理職務(wù)代理人 ? 能了解被指定職務(wù)代理人的意愿。 正常工時(shí)內(nèi)績(jī)效改善才是首要之課題。 十四、如何面對(duì)不必要的加班 ? 讓部屬了解加班的標(biāo)準(zhǔn)與必要的程序。 如果自己有不對(duì)， 先說(shuō)出來(lái)， 以表現(xiàn)風(fēng)度。 十三、如何透過(guò)績(jī)效面談 ,改善與部屬關(guān)系 ? 不預(yù)存任何成見(jiàn)或想法。 與員工共同尋求解決方案。 凸顯資深員工的貢獻(xiàn)。 不要埋葬了培育部屬發(fā)展的好機(jī)會(huì)。 十、如何處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝坏娜藛T晉升要求 ? 樂(lè)見(jiàn)其成，順?biāo)浦邸? 要快刀斬亂麻 。 要有事先預(yù)警與改過(guò)的措施。 如果部屬明知故犯，立刻加以制止。 七、如何面對(duì)部屬出勤不良 ? 出勤不良是現(xiàn)象，真正原因?yàn)楹?? 關(guān)心是以「原因」為導(dǎo)向 :不是以「紀(jì)律」為導(dǎo)向。 不要有下切式的贊美。 透過(guò)你至少「不滿意但可接受」 :不透過(guò)你可能「不滿意且不接受」。 個(gè)人與工作角色分清楚。 站在朋友的立場(chǎng)做兩面的分析。 四、如何面對(duì)部屬請(qǐng)調(diào)其他部門(mén) ? 讓部屬分析清楚， 并了解原因。 下不為例的事情經(jīng)常屢見(jiàn)不爽。 與部屬一起設(shè)法彌補(bǔ)過(guò)失有過(guò)一起扛。 不貳過(guò)原因最重要。 先不露聲色， 以免上當(dāng)。 好的部屬“死諫”絕不只一次。簡(jiǎn)良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過(guò)一些上進(jìn)的行動(dòng)，不過(guò)大部分是走門(mén)路的。他喜歡依賴你來(lái)做些他真正想做的事。如果他能更專心地從事工作，不再荒廢時(shí)間于足球場(chǎng)、公司的保齡球社及開(kāi)玩笑，那么他的工作效率將大有改進(jìn)。胡文欽早年在公司里利用晚間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他與他高中同學(xué)結(jié)婚，目前已有五個(gè)小孩。邱顯斌個(gè)性孤獨(dú)，他不信任別人也不結(jié)交朋友。他聰明得能舉一反三，但卻常犯相同錯(cuò)誤。事實(shí)上，他的工作在最近幾個(gè)月內(nèi)，已每況愈下。然而，一般人對(duì)他辦事的印象，總覺(jué)得他是未經(jīng)事故的人；假如加重他的責(zé)任，他會(huì)一位值得注意的人。事實(shí)上，他的〖積極上進(jìn)〗偶爾也會(huì)令你望而生畏。長(zhǎng)久以來(lái)，他對(duì)公司貢獻(xiàn)頗多，所以如今仍能泰然自處。更重要的是，他知道如何處理人事及激勵(lì)員工。過(guò)去一年間，你已經(jīng)認(rèn)為他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。所以，管理人員必須很機(jī)敏地根據(jù)個(gè)別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一種督導(dǎo)情況通常有很多解決的方法，這些方法不在于何者對(duì)、何者錯(cuò)，而是在于何者較為有效（ Not “ Right” or “ Wrong” decisions,but some being more effective than others）。 人事問(wèn)題若處理不當(dāng)，則常會(huì)導(dǎo)致事態(tài)更為擴(kuò)大，更為惡化。 領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型（ Autocratic）、民主型（ Democratic）及放任型（ Freereign）。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員的每一事項(xiàng)。 蘇瑞征 在公司服務(wù)已超過(guò)二十年了！今年將近六十歲，萬(wàn)事無(wú)所求，就等退休。 個(gè)人背景資料介紹 歐陽(yáng)德 你 蘇瑞征 范姜明 邱顯斌 胡文欽 簡(jiǎn)良貴 管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練 范姜明 是一位急性子，他剛結(jié)婚，前途被看好。范姜明似乎很快就可獲得升遷。 邱顯斌 在你底下做事已將近十個(gè)月了！。他開(kāi)始時(shí)非常地用心，但幾個(gè)月后，他所作的事就變了質(zhì)。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯(cuò)。他企圖親近你，因?yàn)槟闶遣块T(mén)內(nèi)唯一跟他較有話說(shuō)的人。他現(xiàn)在快四十歲了，還在外邊進(jìn)行自我教育，而且不斷地幫助同事。撇開(kāi)這些無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題不談，胡文欽的未來(lái)仍然是大有可為的。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。他似乎已承認(rèn)他自己能力限度；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所為的一切努力。 不好的部屬為你塑造「遠(yuǎn)君子 ,親小人」的形象。 明察秋毫， 以免傷及無(wú)辜。 斥責(zé)，怒罵要在部屬認(rèn)錯(cuò)之后。 給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。 強(qiáng)調(diào)所請(qǐng)求的事你很重視也了解，但不一定同意。 部屬如果去意已明，讓他去， 不必刁難。 留人不在此時(shí)，而在平時(shí)。 因?yàn)椴皇軉T工歡迎， 才讓你執(zhí)行。所以，你的圓通換取了圓滿。 精神與實(shí)質(zhì)并重。 讓部屬自己提出解決問(wèn)題的方法。 使政策真正的績(jī)效能夠彰顯。 要有平靜處理的心情。 要以自動(dòng)辭職之名，行解雇之實(shí) 。 人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不滿。 十一、如何處理新舊員工之間問(wèn)題 ? 了解主要癥結(jié)所在。 使資深員工參與新人輔導(dǎo)。 厘定做事分寸與原則。 態(tài)度誠(chéng)懇，以傾聽(tīng)的方式面對(duì)。 握手釋前嫌。 獎(jiǎng)勵(lì)部屬改善工作方法。 勿因要求加班而任意妥協(xié)， 破壞原則。 最好讓當(dāng)事人自己找。 人往往有反彈之心理， 有時(shí)可正面運(yùn)用。 十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬 ? 個(gè)性剛烈， 直來(lái)直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。 個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。 秘密投票。 傾聽(tīng)是化解情緒的唯一處方。 二十、如何選拔單位績(jī)優(yōu)人員 ? 必須有具體的事跡。 不要造成排排隊(duì)。 不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺? 延伸是指「發(fā)揚(yáng)光大」；補(bǔ)充是指「彌補(bǔ)不足」。 三、如何面對(duì)上司與上司的上司之間的沖突 保持中立，避免介入。 除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級(jí)報(bào)告。 學(xué)習(xí)從上司的觀點(diǎn)著手任何事情。 愈高階的主管，愈大智若愚是常理。 彼得升遷定律：一個(gè)人會(huì)一直升到足以顯示無(wú)能為力的職位為止。 工作沖突與感情沖突回然不同。 代理職務(wù)是代理上司的「責(zé)任」，而不是「權(quán)力」。 考慮上司關(guān)切的重點(diǎn)，站在上司的角度。 九、如何面對(duì)好大喜功的上司 心中無(wú)我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動(dòng)自發(fā)。 功勞獨(dú)吞而不知分享的上司，設(shè)法離開(kāi)他。 聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲(chóng)。 B、告訴邱顯斌，他不該道人長(zhǎng)短。 邱顯斌向你打小報(bào)告，并且說(shuō)是為了你自己的利益而來(lái)告知的。 D、問(wèn)他最近是否聽(tīng)說(shuō)，別人在說(shuō)他什么呢？ 如果你誤信邱顯斌的話，而決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想離間你的事實(shí)。 D、詢問(wèn)胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。 C、與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。 B、開(kāi)始時(shí)，以范姜明將會(huì)怎樣處理類似問(wèn)題為例，暗示邱顯斌應(yīng)該如何處理才是準(zhǔn)確的。所以你決定約邱顯斌談?wù)劇? D、調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。你應(yīng)該： 向下管理－上集 步驟 特別請(qǐng)求 A、批準(zhǔn)他，不過(guò)須在其他職員沒(méi)有異議的情況下。 D、原則同意，不過(guò)是要在比較重要的比賽情況下。 C、建議他先另做安排，如果行不通，你會(huì)進(jìn)一步與他研究可行的方法。如此一來(lái)，他每天就可以載他妻子往返上下班。 D、說(shuō)明你準(zhǔn)許蘇瑞征，簡(jiǎn)良貴的特殊理由，并表示不再破例的決心。 C、強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門(mén)的重要性，及另交付他一項(xiàng)重要的任務(wù)，請(qǐng)他完成后再考慮調(diào)部門(mén)之事。 B、舊事重提，詢問(wèn)他真正要調(diào)換部門(mén)的原因何在。此時(shí)，你最好是： 向下管理－上集 步驟 上司垂問(wèn) A、告訴他：事情已被控制下來(lái)，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會(huì)稟告他。 今天早上，你從頂頭上司歐陽(yáng)德那里，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。 C、以書(shū)面通知大家 :那是公司覺(jué)得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。你應(yīng)該使用何種方式表達(dá)，才能為大家所樂(lè)意接受： 向下管理－上集 步驟 鉆營(yíng)漏洞 A、將他依法處理。 邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來(lái)，到休息室去抽煙。 D、加重抽煙職員的工作量，以使他們有所警惕。 C、等這星期的職員會(huì)議上，再給予表?yè)P(yáng)。 B、請(qǐng)邱顯斌詳細(xì)地說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并指出邱顯斌的不對(duì)。他向你述說(shuō)：獎(jiǎng)勵(lì)胡文欽是毫無(wú)根據(jù)的。 B、叫邱顯斌進(jìn)來(lái)，給他一個(gè)嚴(yán)重的警告。 B、表示關(guān)切 ，問(wèn)他有什么問(wèn)題 。按照他目前缺席的比率來(lái)看，不久就會(huì)超過(guò)他每年的病假限量。 D、告訴他，你希望他在一個(gè)禮拜以內(nèi)解決問(wèn)題。 B、耐心地傾聽(tīng)，但堅(jiān)持 :他須符合公司接受的慣例 。 簡(jiǎn)良貴向你坦白承認(rèn)，他沒(méi)有辦法與他的太太解決問(wèn)題，所以來(lái)請(qǐng)教你個(gè)人的意見(jiàn)。 D、向所有同仁強(qiáng)調(diào)，門(mén)戶開(kāi)放不可作為自我炫耀的臺(tái)階。你最好是： 向下管理－上集 步驟 態(tài)度異常 A、把范姜明叫進(jìn)你的辦公室，詢問(wèn)他工作品質(zhì)下降的原因。 D、不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽(yáng)德做一個(gè)決定，而這個(gè)決定是可以等你銷假回來(lái)再辦的。 C、告訴范姜明，這些情況下你可以允許他去找歐陽(yáng)德，不必透過(guò)你。歐陽(yáng)德在五年前雇用邱顯斌，與他總是有一份交情存在。你已經(jīng)決定采取一些強(qiáng)有力的措施，你的最佳抉擇是： 向下管理－上集 步驟 最后談判 A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時(shí)間在內(nèi)的遣散費(fèi)，而不預(yù)留兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。 你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。你是為了顧及他的面子，才不愿意把事態(tài)鬧大。此時(shí)，你最好的行動(dòng)是： 向下管理－上集 步驟 上司要求 A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)該同意他的升遷。（因?yàn)槟氵€沒(méi)有雇人來(lái)頂替已被革職的邱顯斌） D、建議暫緩，因?yàn)槟阏J(rèn)為還有比范姜明更合適的人選勝任督導(dǎo)人員。 C、讓他知道，因?yàn)榍耧@斌的離去，造成他升遷的暫緩。 C、機(jī)動(dòng)調(diào)派，以消除部門(mén)內(nèi)工作負(fù)荷的瓶頸。 B、個(gè)別與員工約談最近新人流動(dòng)的事情。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過(guò)。 B、要求蘇瑞征改善對(duì)新人的態(tài)度。于是，你找蘇瑞征談?wù)劇? C、承認(rèn)這批新人用人不慎，保證下次不會(huì)發(fā)生。 B、告知胡文欽〖公事第一，社團(tuán)第二〗，期望他注意分寸。他相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些工作。 D、設(shè)法派人協(xié)助胡文欽，分擔(dān)足球社籌組的工作。 C、召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，重申公務(wù)為先的原則。此時(shí)，你應(yīng)該如何處理？ 向下管理－下集 步驟 績(jī)效評(píng)估 A、先告訴他，只要相互合作，你會(huì)特別照顧他。 自從你到任一年多來(lái)，蘇瑞征對(duì)你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過(guò)口角。你應(yīng)該如何與他開(kāi)始面談： 向下管理－下集 步驟 給予考核 A、打算在這次調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金特別考慮他的情況。 由于你在績(jī)效評(píng)估面談的過(guò)程不太會(huì)表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺(jué)他那份深深的遺憾。 D、安慰他，期望愈高、失望愈大，是人之常情。 C、批準(zhǔn)他的加班申請(qǐng)，并請(qǐng)他設(shè)法改進(jìn)工作效率。依你的判斷，那些事務(wù)并非得加班處理，如果有延遲的話，也無(wú)大礙。 D、拒絕他，召開(kāi)會(huì)議，說(shuō)明前次簡(jiǎn)良貴加班申請(qǐng)的特殊理由。 C、向上司承認(rèn)有些加班申請(qǐng)?zhí)幚聿划?dāng)所致。 B、向簡(jiǎn)良貴表示，如果他無(wú)法配合，將對(duì)單位工作績(jī)效影響的程度。此時(shí)你會(huì)如何處理？ 向下管理－下集 步驟 家有急事 A、告知簡(jiǎn)良貴，你將立刻趕去他家，協(xié)助他處理。 簡(jiǎn)良貴勉為其難地答應(yīng)你有關(guān)加班之事，不料今天大伙兒吃過(guò)晚餐正準(zhǔn)備加班之際，你卻突然接到簡(jiǎn)良貴從外面打電話，告知你，家中臨時(shí)有急事，他無(wú)法配合加班。 D、向簡(jiǎn)良貴表明，以后在大的工作量，也不會(huì)要求他配合加班。 D、先請(qǐng)范姜明自己解決。 B、拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因。他也向你提出另一項(xiàng)為期三天