【正文】 的手段 這些問題雖然不是合同界定內(nèi)容，但由于牽涉過大，遠卓顧問樂意在最終報告中提出我們的建議。 1 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織 2023年 11月 此報告供客戶內(nèi)部使用。如果有機會，我們非常希望能就這些內(nèi)容與通軟公司進行更細致深入的討論。 會計電算化的實現(xiàn)將為整個企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展發(fā)揮巨大作用，會計信息系統(tǒng)也將成為整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心。我國的財務會計正在與國際接軌，這本身就要求我們的財務軟件走向國際化。財務軟件具有靈活接口是用戶對財務軟件的進一步要求，財務軟件要與不同牌子的企業(yè)管理軟件配合，這就需要有靈活的接口。在今年短短的幾個月里，復旦金仕達又與光大、蔚深、長城、中民信、大連大通、華泰等國內(nèi)近 10家券商達成證券軟件合作協(xié)議，項目達 140余個。 以網(wǎng)絡為中心的計算技術 采用網(wǎng)絡技術的網(wǎng)絡企業(yè)管理軟件一定會得到應用。如財務和金融結(jié)合進入證券業(yè)管理，金融又可與財務結(jié)合進入集團的財務公司。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔任財務產(chǎn)品的副總？ 成立財務事業(yè)部，是要把財務研發(fā)與財務銷售緊緊捆在一起，共同對財務產(chǎn)品的整個價值鏈負責。 財務事業(yè)部的成立具有深遠的意義 組織模式 主報告 —摘自遠卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信 46 通軟實施目標組織結(jié)構需完成的主要任務 ? 職能部室的改組、調(diào)整與新建 ? 職能部室的人員與功能調(diào)整 ? 市場部的功能加強 ? 有步驟地建立區(qū)域公司 財務事業(yè)部的組建 金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建 其它各產(chǎn)品組織進行重組和整合以形成業(yè)務清晰、資源共享的板塊 組織過渡原則及任務 主報告 47 為確保通軟組織機構的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領導下的過渡期職能機構 ? 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準組織調(diào)整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報并作相應指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負責人 ? 制定和實施整個調(diào)整過程中人員配置計劃 ? 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 ? 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進行調(diào)查研究 ? 針對可能形成的業(yè)務板塊設計詳細的重 組方案 ? 推動方案的實施 組織調(diào)整領導小組 組 成 職 能 組織過渡原則及任務 主報告 48 財務事業(yè)部的組成 財務事業(yè)部 財務產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 技術經(jīng)理 事業(yè)部過渡方案 主報告 由原財務及行業(yè)產(chǎn)品主要維護與二次開發(fā)力量組成 ? 財務及產(chǎn)品的重大升級 由原財務產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要財務高級銷售人員組成 研發(fā)本部 由原產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要高級銷售人員組成 49 金融事業(yè)部的組成 金融事業(yè)部 (原 ) 金融事業(yè)部 所有職能 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的金融事業(yè)部的職能 (原 ) 市場本部 ?市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英） 增強其市場推廣力量 金融事業(yè)部建議放在上海或北京 事業(yè)部過渡方案 主報告 50 商品流通事業(yè)部的組成 商品流通事業(yè)部 (原 )商品流通事業(yè)部 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 部門由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為事業(yè)部，由總經(jīng)理直接管轄，形成以市場為導向的產(chǎn)品組織 事業(yè)部過渡方案 主報告 51 北京區(qū)域公司的組建 北京區(qū)域公司 (原 ) 北京分公司 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 其他華北分支機構 行政管理職能 研發(fā)本部加強對區(qū)域公司的開發(fā)維護支持 區(qū)域公司過渡方案 主報告 52 華東區(qū)域公司的組建 華東區(qū)域公司 (原 ) 上海分公司 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 研發(fā)本部 (原 ) 南京辦事處 ?售前支持職能 (原 ) 杭州辦事處 ?開發(fā)維護職能 事業(yè)部 ?銷售推廣 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 分支機構根據(jù)需要再決定是保留還是重組， 研發(fā)本部 事業(yè)部 區(qū)域公司過渡方案 主報告 53 山東區(qū)域公司的組織結(jié)構基本不變 山東區(qū)域公司 (原 ) 山東分公司 ?開發(fā)維護職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 研發(fā)本部 研發(fā)部 ?售前支持職能 市場本部 ?開發(fā)維護職能 加強支持 加強支持 事業(yè)部 ?銷售推廣 自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 事業(yè)部 /產(chǎn)品部 分權 區(qū)域公司過渡方案 主報告 54 區(qū)域公司的調(diào)整步驟 整頓，清理及合理化 成立區(qū)域公司 重組整合，達到目標組織模式 ?對很小的辦事處，或者業(yè)績比較一般，也不是公司重點投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷 ?對一些地點相距較近的辦事處進行合并 ? 考慮到現(xiàn)有業(yè)務，辦事處的撤銷要慎重，對有大項目跟蹤業(yè)務的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤 ?一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離 ? ? 由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進行運作，其他準二級機構獨立運作的地位暫時不變 ? 通過業(yè)務骨干在區(qū)域辦事處之間流動形成逐步清晰的區(qū)域架構 ? 重大項目由大區(qū)經(jīng)理制定代表參與配合 ? 先挑選成熟區(qū)域展開重組工作，吸取經(jīng)驗 ? 推廣試行區(qū)域公司重組過程中的經(jīng)驗，吸取教訓，就其它區(qū)域板塊展開全面重組，向目標組織模式逐漸靠攏 第一步 第二步 第三步 營銷戰(zhàn)略 —區(qū)域公司將在區(qū)域承擔公司本部部分職能 主報告 55 區(qū)域公司的領導模式 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 直線部門 A B C D 管理 協(xié)調(diào)、指導、支持 協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息 直線部門：銷售、售后支持 執(zhí)行主管型 強協(xié)調(diào)主管型 弱協(xié)調(diào)主管型 代表主管型 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系 主報告 56 四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應用時主要根據(jù)企業(yè)實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ? 執(zhí)行主管型 :負責整個企業(yè)在相應地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務 ,所有的直線單位和職能部門都直接向其負責 .執(zhí)行主管類似于一方諸侯。日本公司采取過這樣的方式。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。 山東公司以類似于承包的方式與財務事業(yè)部合作 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對客戶負責 財務事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責；北京公司有屬于自己的財務銷售人員 財務事業(yè)部在上海公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責；上海公司有屬于自己的財務銷售人員 在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式 上海公司與事業(yè)部均承擔財務產(chǎn)品的計劃指標。 上海公司及金融事業(yè)部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源” 北京公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 其他非重點區(qū)域采取弱協(xié)調(diào)型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 石油石化事業(yè)部要按內(nèi)部結(jié)算價格向研發(fā)本部支付人天費。日常的管理由研發(fā)本部負責，考核激勵由事業(yè)部負責；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由事業(yè)部決定。 考慮到公司目前正處于快速發(fā)展時期以及公司新的管理模式剛剛起用，將公司層面上投入的主要針對公司長期發(fā)展的相關成本費用作為公司單列費用，不由各具體外部項目來承擔。 變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。 三、人盡其才：企業(yè)尊重人才使每個人特別是那些確有專長的員工發(fā)揮所長是穩(wěn)定人心的根本方法。經(jīng)驗表明，有不少人才是因為沒有與企業(yè)的行為規(guī)范或企業(yè)運營和發(fā)展方向相吻合而失去其發(fā)揮出應有作用的機會，而這些本來是可以通過適當?shù)呐嘤栒n程來解決的。因此，企業(yè)為他們提供適當?shù)奈枧_，使他們得以一展抱負，才是留住人才的最根本的方法。在這個環(huán)境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領導和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關系的成本，項目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設施和研發(fā)成本。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔達到預算目標的責任 ?預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批 ?實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計劃作進一步安排 ? 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責任，授權其開支數(shù)額，告知他要達到的業(yè)績 ? 獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準 分報告之一 主要領導手段 —預算 69 預算的內(nèi)容 ? 收入預算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費用 ? 行政管理費用 部 門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域公司 辦事處 財務預算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計劃 ? 人力資源計劃 ? 學習與創(chuàng)新計劃 ? 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ? …… 計劃預算 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 財務預算對區(qū)域公司以及事業(yè)部尤其重要 分報告之一 主要領導手段 —預算 70 預算的組織、審批和控制 *預算委員會 職 能 部 門 公布預算編制的手續(xù)和表格 公布預算制訂的基本假設，包括：戰(zhàn)略目標及對部門要求；并將假設分解 制訂部門預算 提供預算編制方案 協(xié)商預算方案 分析預算提案提出意見 修改部門預算 復查、批準、編制預算總報告 預算大綱 預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導 *預算委員會：非常設機構，由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度 /月公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計劃和預算的執(zhí)行情況進行深入的回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標 由上至下根據(jù)要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質(zhì)詢和平衡；最終達成一致 分報告之一 主要領導手段 —預算 71 預算指標的分解是分權結(jié)構下領導手段的關鍵，預算指標給績效考評提供了依據(jù) 事業(yè)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 產(chǎn)品部部經(jīng)理 研發(fā)本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 年度研發(fā)計劃執(zhí)行度 內(nèi)部滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 預算執(zhí)行率（研發(fā)成本） 市場本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務計劃執(zhí)行度 預算執(zhí)行率（銷售成本） 區(qū)域公司總經(jīng)理 石化事業(yè)部經(jīng)理 分報告之一 主要領導手段 —預算 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術安全 預算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 人力資源計劃完成率 員工滿意度