【正文】 、建議 優(yōu)選 目標(biāo) 溝通、服務(wù)、輔導(dǎo) 管理者雙重身份：對上與對下 上級滿意是目標(biāo)，下級滿意是手段。 20 常常遇到的最大問題 是： ——自己的下屬缺乏 責(zé)任感 和將工作貫徹到底的 勇氣 ——學(xué)歷越高，忠誠度越低？ 21 好用的就是人才，夠用的就是人才 “能讓文盲做的事情就不要請小學(xué)生，能讓小學(xué)生做的事情就不要讓中學(xué)生做”。 愿做事與能做事 23 運用：互補和用人所長 有上進(jìn)心、沒有文憑者管理進(jìn)度 技術(shù)型、秀才型做幕僚，管節(jié)點 低文憑、有野心者任縱隊司令 臺資企業(yè)：專家做副職，廠長更需有手腕、野心 ——讓他沒有成就感，才會追求成就感 24 獎罰規(guī)范 利益 制度 文化 服從 要 面子表揚與批評愿景歸宿感潛意識 績效獎金利益共同體唯利是圖有奔頭 強勢管理危機(jī)感惟命是從 如何解決要與不要 25 人生三度空間：管理三種途徑 生物空間：利益 社會空間：名譽 精神空間：情感 觀念情感 人格尊嚴(yán) 利益價值 經(jīng)濟(jì) 利益管理 政治 榮譽管理 文化 情感管理 26 27 生物空間：利益 社會空間：名譽 精神空間：情感 觀念情感 人格尊嚴(yán) 利益價值 硬需求：激勵因素 軟需求： 保健因素 轉(zhuǎn)型：開放時代的硬需求 28 官員公務(wù)員 大眾、百姓 社會精英 官員、精英、大眾的互動 29 經(jīng)濟(jì)的動物 做好了有什么好處？ 做不好有什么壞處？ 精細(xì)化 責(zé)任和利益的精細(xì)化 問題：吵架在哪里進(jìn)行？ ★ 管理的刀尖：責(zé)任和 利益精細(xì)化 30 打開心門： 如何調(diào)動人心？ 人心 公事 利益、價值 Y=kx＋ b 管人的核心問題 31 改變思路 +問題關(guān)鍵： 變你要為他要！ 你要 他要 公司目標(biāo)、總目標(biāo) 個人目標(biāo)、子目標(biāo) 理念、觀念 規(guī)范、制度 思想工作 與錢有關(guān) 他應(yīng)該。 目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會弄錯方向。所以在我告訴學(xué)員們“管理者要主動談錢，從而員工就不必去被動談錢（只管去努力做，因為他可以放心和相信，自己的貢獻(xiàn)公司是看得到的 ——從這里我們或許可以看到，管理者把錢談好才有好的企業(yè)文化）”的時候，通常我會補充說：“對弱勢群體，直截了當(dāng)、赤裸裸地談錢會讓他感到冷漠、無助，因而不是最好的選擇，而談愛心、關(guān)愛、互助、談感情，可以讓他感到安定、有歸宿感”。因為你干得好收入就高，干得不好可能連吃飯都吃不飽。論功行賞有沒有做到位？ 評先進(jìn)、增加工資、升職、甚至于獎勵住房的依據(jù)是什么？有沒有以績效管理為綱，進(jìn)而綱舉目張？ 績效管理為綱，進(jìn)而綱舉目張 49 明確和鎖定 KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：管理目標(biāo) 完善月報表 ：測量體系 ——設(shè)定表單、臺帳、交接責(zé)任分清， 35個月后比較（測量、評定、檢討） 與利益掛鉤： 業(yè)績縱、橫向比較 ——與前面、同行比較持平、提高、下降？ ——要是公務(wù)員也這樣該多好？ 案例：如何完善管理者責(zé)任？ 50 事本位：工作就是尚方寶劍，看誰敢擋我的路 主導(dǎo)：抓住工作龍頭 WBS，表現(xiàn)、展現(xiàn)統(tǒng)籌能力 WBS完整性 ——對上負(fù)責(zé) WBS獨立性 ——橫向、向下搞定 方案報備公司上級，可交付成果白紙黑字 良性溝通，人際 案例：權(quán)力不足 →如何提升執(zhí)行力 51 釋疑： 業(yè)績是硬道理 不適合國企？ 有多少人不為利益而動？ 國企分配方式復(fù)雜、間接一些是真 烏托邦思想、平等思想、大鍋飯思想 ——其實都是遷就的結(jié)果 超越你的職位思考問題（按邏輯思考、按規(guī)則行事） ——張瑞敏做到了很多人認(rèn)為做不到的事，國企老總工資也在變（馬明哲） 52 例：上司喜歡態(tài)度好的部下怎么辦？ 業(yè)績型 業(yè)績壓力大 付出、勞動 ——喜歡真態(tài)度的人 享受型 業(yè)績壓力小 享受、收獲 ——喜歡拍馬屁的人 一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡單化了 業(yè)績不是硬道理，喜歡、個性、脾氣 …… 就都出來了！ “官”的兩種類型： 53 專題：南街村神話破滅 南街村神話的破滅， 印證鄧小平路線正確 54 ★ 管理著力點 55 溫家寶紐約談“ 奶粉事件 ” :我十分痛心 中新社記者 魏晞 張朔 今天抵達(dá)紐約的中國總理溫家寶說，一個企業(yè)家身上 應(yīng)該 流著道德的血液 。 不到位：只講觀念不談手段 ——留下逃避的空間 59 管理著力點 上層建筑 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ) 企業(yè)文化 團(tuán)隊精神 副產(chǎn)品 ——企業(yè)老毛病 公司制度、激勵機(jī)制 根本 ——有效手段 引導(dǎo) 著力 60 區(qū)別前臺與后臺 :從想法到做法 前臺：管理對象 后臺： 管理（者）思想 界面：作用力 手段 想法：懸空 做法：落地 61 運用：沒有責(zé)任 ——哪來責(zé)任心？ 沒有責(zé)任 ——哪來責(zé)任心？ 公司做法決定員工心態(tài) ——見：危機(jī)意識管理 管理是一種作用力 ——見 有效目標(biāo)分解：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力 +少談觀念，多談手段 62 如何培養(yǎng) 質(zhì)量意識、服務(wù)意識、安全意識 對于客戶沒有 全員重視 ，如何形成全員的 客戶至上意識 ？ 天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！ 63 方形西瓜??！ 這是什么東西？ 它是： 64 通過“有形”打造“無形” 管理者 手段 被管理者 價值觀 價值觀 65 管理者 被管理者 價值觀決定管理手段 ——心先動，勞心者治人 管理手段決定價值觀 ——習(xí)慣成自然，勞力者治于人 加工者、建設(shè)者 被加工者、被建設(shè)者 管理者 手段 被管理者 價值觀 價值觀 價值觀 ——手段 ——價值觀 .... . 66 管理的主客體 管理者 被管理者 作用力 管理是管理者對被管理者的一種作用力 管理者須有能力主導(dǎo)其與被管理者的互動 任何淡化管理主客體間作用力及互動的思想都會是模糊視線、效果打折的 67 啟示：少談觀念，多談手段 68 部門獎金（成本）總額 =？ 個人獎金 =K1 K2 K3*獎金基數(shù) K1：公司獎金或得分 K2：部門獎金或得分 K3：個人獎金或得分 個人獎金 =20%K1+30%K2+50%K3 部門經(jīng)理 =20%K1+80%K2 獎金與團(tuán)隊精神 69 有效目標(biāo)分解（ WBS之完整性 +獨立性） 利益掛鉤： y=基數(shù)獎金 K1K2K3 利益捆綁： y= aK1+bK2+cK3 集體主義，奉獻(xiàn)精神，先進(jìn)性教育 怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊意識 70 利益機(jī)制：獎金公式 有效工作分解：責(zé)任和利益的精細(xì)化（精準(zhǔn)化） 溝通，可交付成果（接口 ——打包） 工作 ——若干環(huán)節(jié)（時間軸）對應(yīng)組織單位 ——可交付成果 表單（交接手續(xù) ——可追溯） 流程化思想（流水線） 團(tuán)隊打造 71 道德是法律的副產(chǎn)品 社會道德是國家法律的副產(chǎn)品 企業(yè)文化是公司制度的副產(chǎn)品 道德不是宣傳出來的， 文化不是宣講出來的。利益掛鉤、真正實現(xiàn)多勞多得 4。 我曾到美國參觀白宮，美國人也是天未亮就到白宮門口排隊領(lǐng)票。大家領(lǐng)完票后，又按票上標(biāo)明的區(qū)號到等待區(qū)等待。車行駛到六安市一岔路口時，車主才發(fā)現(xiàn)。 報道指出，這次抽查的范圍主要是廣州、梅州、東莞及潮州等六個城市共七十九間銷售企業(yè)，抽查飾品包括金飾品、銀飾品及未鑲嵌珠寶玉石飾品等共三百件。不過該廣告出街后，隨即遭到不少觀眾投訴，近日終于“引火燒身”。 ——目標(biāo)明確、手段清楚 ——事前規(guī)劃、結(jié)果可期，這才是管理的可控性、管理者的使命 可控性 創(chuàng)造性 84 管理要有可控性！！ 若沒有可控性，被管理者自己發(fā)揮就好，管理者即可不要了 ——管理者不存在，管理也就不存在！具體來講： 例行工作 ——要而且能講究可控性 表達(dá)出來 ——有標(biāo)準(zhǔn)才有可控性 ——有效管理：可控性 +創(chuàng)造性 =1（ 100%） ——基層更多可控性，高層更多創(chuàng)造性 85 可控性與管理者：管理是一種理性干預(yù) 事前計劃、規(guī)劃、策劃 ：理性 預(yù)見性 過程有標(biāo)準(zhǔn) 主導(dǎo) ：糾偏、信息反饋 結(jié)果可表達(dá)（目標(biāo)明確、可期） ：按預(yù)定軌道（理性） 管理是一種理性干預(yù)：主觀能動性 感性、摸著石頭過河 ——具有創(chuàng)造性、但也同時具有 不確定性和風(fēng)險性 86 XX休閑事業(yè)部 CEO抱怨： 幾個部長沒有能按照自己的要求去管理手下； 服務(wù)員小費很高，扣錢不管用 ——你對他（她）的要求是什么？ ——你對他（她）的手下的要求是什么 ——寫出來，并與錢有關(guān) 案例：東北某市索菲特酒店 87 可控性：沒有書面表達(dá) =沒有標(biāo)準(zhǔn) ——你對他（她）的要求是什么？ ——你對他（她）的手下的要求是什么 ——寫出來，并與錢有關(guān) ——要求清楚到位、有標(biāo)準(zhǔn)才有可控性， 說出來 ≠寫出來 書面表達(dá) ≠標(biāo)準(zhǔn)，沒有書面表達(dá) =沒有標(biāo)準(zhǔn) ——制度、要求要與錢有關(guān)： 你希望 ≠他愿意 88 要求合理 要與不要分清楚 合法 ——報備上級 合理 ——多數(shù)人接受 準(zhǔn)確表達(dá) 與錢有關(guān) 嚴(yán)肅 ——公布了的就要執(zhí)行 如果你想要，那就想辦法要 如果你不要，那就不要也行 嚴(yán)格執(zhí)行 何謂到位：把要求變成制度 89 人心：他的在乎 公事：你的 要求 利益、價值 Y=kx＋ b 管人的核心問題 可控性： 制度、要求要與錢有關(guān) 打開心門 ——心靈鑰匙：變你要為他要 90 個人能力與組織能力： 你知我知 ≠他知 他知、大家知 你知 我知 你知 我知 何謂民主法制 91 可控性 ——標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣 何謂標(biāo)準(zhǔn) ——清楚表達(dá)、共同理解 何謂學(xué)習(xí)型組織 ——把局部、個人的新體驗、新經(jīng)驗變成大家的共有經(jīng)驗 何謂系統(tǒng)思考 ——自發(fā)尤其自覺地進(jìn)行經(jīng)驗匯集、建立共享工作模板 ——形成標(biāo)準(zhǔn)的過程。 董事長 總經(jīng)理 團(tuán)隊 專題展開：案例 ——到底誰不道德？ 112 資金資本只能買到“可控性” 資金資本只能買到“可控性”，人力資本的“創(chuàng)造性”部分要由利潤去“購買”（結(jié)果導(dǎo)向的利益反饋） 純粹的資金資本只能拿銀行利息，資金資本加上自理（自己的創(chuàng)造性，即對手下的可控性）才能分配利潤 任何人都將通過創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán) 113 自理：董事長要“懂事”！ 總公司對分公司有何存在意義？ 利潤（剩余價值） =資金成本（利息） +經(jīng)營者回報 +資金依賴（股東分紅） 一旦“資金依賴”不存在，則“股東分紅”就變得不“道德”了 114 自理：把職能抽出來了！ 把一個蘋果切開 —— 他手上就不會有一個完整的蘋果 —— 他就不可能擁兵自重、占山為王，搞出山頭來 這就是授權(quán)的藝術(shù)了： 通過職能分工（分解、切開蘋果、分權(quán)），形成互相監(jiān)督，有如美國政府的“三權(quán)分離” ——然后，馬的韁繩就在你的手上了 ！ 115 總經(jīng)理 職能部門 業(yè)務(wù)單位 搭建組織結(jié)構(gòu)意味著“排兵布陣” ——而排兵布陣又必須要遵循“把一個蘋果切開”的原則 自理：組織結(jié)構(gòu)與可控性 116 授權(quán) 制度 主導(dǎo) 創(chuàng)造價值：管理者必須“有所自理” 117 品牌慣性：老板的繼續(xù)分紅資格 品牌有慣性也有阻力損耗 因為有其慣性，所以讓老板獲得繼續(xù)分紅的資格 因為阻力損耗，所以要通過接班人（ CEO、職業(yè)經(jīng)理？）的創(chuàng)造力去持續(xù)作用企業(yè)才會有“基業(yè)長青” 接班人（ CEO、職業(yè)經(jīng)理？）因為創(chuàng)造力獲得參與分紅的資格 118 銀行利息 分紅、利潤 資金資本 人力資本 老板作為“人力資本”獲得利潤分配權(quán) 119 創(chuàng)造性 可控性 人治 法制 (約束 ) (授權(quán) ) 代理靠法制：測量結(jié)果 120 A法制（約束） B人治（授權(quán)） 有預(yù)算 無預(yù)算 有額度限制的審批權(quán) 授權(quán)、無額度控制 財務(wù)監(jiān)督 自主性 約束、監(jiān)督 信任、放權(quán) 可靠性、可控性（依賴） 風(fēng)險性、創(chuàng)造性 基本工資 浮動工資、分紅 創(chuàng)造價值：對委托人的可控性 121 委托人可控性手段 圍墻 +保安 +家族成員