【正文】 化應強化應撤銷?存在臨時性工作由經(jīng)常性崗位員工完成的問題，經(jīng)常性工作、臨時性工作對崗位設置、考核辦法、人員素質(zhì)要求不同。整個過程是在探索中前進，一直沒有進行詳細的職能分析和組織結(jié)構的實質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理的地方 生產(chǎn) 科研 銷售 第二研究室 后勤服務集團 院長 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點，二者的混和式組織結(jié)構是現(xiàn)階段較為合適的選擇 直線職能式 事業(yè)部式 所適應的環(huán)境 較低的不穩(wěn)定性 中度到高度的不確定性、變化性 優(yōu)勢 ?鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 ?促進深層次技能提高 ?促進組織實現(xiàn)職能目標 ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) ?適應不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的適度協(xié)調(diào) ?使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在產(chǎn)品較多的組織中效果更好 ?決策分權 劣勢 ?對外界環(huán)境變化反應較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級超負荷 ?導致缺乏創(chuàng)新 ?導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) ?對組織目標的認識有限 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 ?導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭和技術專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 但混合式組織結(jié)構在中電長期整合的不徹底性，為中電的組織管理帶來了一系列的問題 …… 職能部門B 院職能部門、二級核算單位各自的職責是什么，二者之間是以什么關系運行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運行不暢 職能部門A 職能部門X 二級單位2 二級單位1 二級單位N … … 權責劃分 62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%關鍵技術人員流失權責劃分不清，職能歸屬過細或分散，造成辦事效率低下，不能很好適應市場需求激勵考核不合理，造成各部門（或個人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化沒有明確的業(yè)務方向，導致什么都做，資源分散，什么都做不好問：你認為中電長遠發(fā)展的風險來自哪些方面？ 資料來源：調(diào)查問卷 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構是實現(xiàn)組織目標的一種手段 組織結(jié)構又可稱為權責結(jié)構，是員工在職、責、權方面的結(jié)構體系 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系 各管理層次的構成，即縱向結(jié)構 各管理部門的構成，即橫向結(jié)構 各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系 組織結(jié)構含義的三個方面 職能結(jié)構 層次結(jié)構 部門結(jié)構 職權結(jié)構 從組織結(jié)構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面 復雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度 集權化：決策制定權力的分布 涉及因素 它強調(diào)的原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配 …… 基本 原則 任務 目標 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合 責權利 相結(jié)合 有效 幅度 集分權 相結(jié)合 穩(wěn)定適應相結(jié)合 協(xié)調(diào) 控制 競爭優(yōu)勢 組織結(jié)構 公司戰(zhàn)略三角 組織結(jié)構通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有效的組織結(jié)構需滿足一定的設計原則 以 實 現(xiàn) 中電中存在部分職能部門定位錯位，將不承擔管理職責的部門設為職能管理部門，如標準化中心 標準化中心標準建立流程 標準化中心 集團公司 各工廠、院 所 上報建設項目 審批 國防科工委 各編寫單位 組織主編單位開計劃會 落實各主編單位 組織課題組編寫 初稿審核 征求意見 整理意見，完成送審稿 審核 開審查會 提出修改意見 再次確認 形成報批搞 確定標準 標準化中心的主要業(yè)務是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，標準化中心不應該作為中電的職能部門 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務是行業(yè)管理職能，其服務的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻分析法，航材中心是不應該作為職能部門 ?組織行業(yè)內(nèi)技術人員技術培訓、考核和發(fā)證 ?負責航空材料、熱工藝和理化測試行業(yè)管理 ?負責各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學研究 航材中心的主要職責 在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱 ?經(jīng)營管理職能： 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關系，使之適應市場需要和變化，提高組織適應能力和競爭能力，保證經(jīng)濟效益長期穩(wěn)定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性 ?生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計劃組織組織內(nèi)部活動的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標，相對于經(jīng)營職能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能 對外 對內(nèi) 科技發(fā)展部在型號項目方面有一定的對外公關行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭??；產(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能 職能部門之間橫向職責劃分不明確，導致部門間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理，否則一個組織就會有可能不能實現(xiàn)目標 在中電，團體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標不同 生產(chǎn)對科研的支持 生產(chǎn)對科研的依賴 有限的資金、物質(zhì)設備和人力資源 技術依存性 科研項目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項與產(chǎn)品營銷 共享資源的爭奪 部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職位虛設現(xiàn)象，有必要進行合并 管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于 2人，否則等于職位虛設！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 黨辦主任 干事 1個人匯報 書記（兼） 1個人匯報 副書記 干事 1個人匯報 2個人匯報 干事 干事 部長（審計） 審計主管 副部長（監(jiān)察） 1個人匯報 審計監(jiān)察部 組織部 紀委 團委 黨辦 干事 部長 按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次 作業(yè)層 管理層 決策層 決策層管理關系到組織的全局 對上承擔執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下發(fā)揮指導、服務和監(jiān)督的作用 高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場 管理層與作業(yè)層職責不清，有的管理層職責被放到了作業(yè)層，有的作業(yè)層的職責實際上是管理層在做 在職能管理部門與業(yè)務部門的權責關系上，一些職能部門對二級單位的管理職能已由宏觀監(jiān)督服務的管理層深入到作業(yè)層面的操作范疇，如科技發(fā)展部 一方面不利于調(diào)動二級單位的積極性和責任感，另一方面，職能部門所承擔的責任太大 科技發(fā)展部 研究室 ? 科研課題立項 ?科研課題計劃 ?科研課題進度檢查 ?科研過程管理 ?科研經(jīng)費的使用 ?科研材料購買 ?科研人員的崗貼、獎金 ?科研協(xié)調(diào) ?科研課題歸檔審查 ?科研申請準備 ?建議課題組成員組成 ?較小權限的過程管理 ?課題歸檔文件的撰寫 ?課題歸檔文件的審查 可以考慮將這些管理職能從科技發(fā)展部向研究室轉(zhuǎn)移 又如計量中心，管理層職能與作業(yè)層職能的同時承擔，給中心自身工作帶來許多的問題 對全院各單位計量器具的檢測 ?外檢 對全院各單位計量工作的統(tǒng)一管理 ?初檢 ?周檢 計量政策、法律法規(guī)的宣傳貫徹 ?計劃審批 ?上帳、貼彩標、排周期 ?周檢任務的下達、數(shù)據(jù)庫維護 ?追溯管理、周期管理 ?狀態(tài)（ ABC類、報廢、封存）變化管理 ?原始記錄檔案管理 ?院閑置計量器具的統(tǒng)一調(diào)配 ?院計量人員管理 ?型號計量管理 ?自檢設備的管理 ?最高計量器的管理 ?設備（計量部分）驗收 中層管理職能 作業(yè)職能 現(xiàn)在這些職能全部放在計量中心，沒有將管理層職能與作業(yè)層職能分開 計量中心主要職能 ?管理人員只維護了計量中心的利益，而忽視了全院的利益； ?測定人員在管理費用使用方面有不利于院方的問題； ?中心主任花在事務上的時間多，不利于計量技術的提高，計量管理和計量技術都難管理好； 同時職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現(xiàn)象，監(jiān)督、服務、操作職責由一人承擔 ?物質(zhì)供應部副部長兼任物質(zhì)庫主任，職能部門與二級單位職能不分 ?業(yè)務達到經(jīng)濟的規(guī)模化，才適于職能化，物質(zhì)部副部長和庫主任由一人兼任，說明這個職位職責不清晰 ?供應和庫存如果不分開，有可能產(chǎn)生聯(lián)手損害院方利益的問題 物質(zhì)供應部部長 稽核人員 原材料復驗 貨運管理人員 地中衡 保管員 副部長（兼物質(zhì)庫主任） 副主任 自購物質(zhì)驗收 綜合主管 業(yè)務員 業(yè)務主管 物質(zhì)供應部組織結(jié)構圖 適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率 基本職能設計 根據(jù)組織設計的相關變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應具備的基本職能 關鍵職能設計 根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略其關鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關鍵職能設計模式 職能分解 將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能 職能專業(yè)化的作用 ：明確部門職責，提高管理效率 職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力 中電組織結(jié)構中存在相近、相關職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出，資源浪費、效率不高和效果不良的現(xiàn)象 財務部 審計監(jiān)察部 物資供應部 科技發(fā)展部 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 紀委 退休辦 離管處 團委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 非金屬科研副院長 陳祥寶 工會 院部 黨辦 標準化中心 黨委書記、副院長 劉井宏 有關形象的工作內(nèi)容 科技保密工作 采購工作內(nèi)容 人力資源管理 技改辦 檔案中心 法律顧問室 質(zhì)量管理部 院長、黨委副書記 葛子干 總工程師 吳學仁 科技委 黨委副書記 宋京平 工會主席賀書奎 開發(fā)副院長 張軍 條件保障副院長 于潔飛 管理副院長 李曉紅 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委主任 益小蘇 外事辦 如宣傳職能分散在四個部門分管 宣傳文化部職能：報紙、簡報、櫥窗、電視 院部職能： 產(chǎn)品發(fā)展部職能：產(chǎn)品宣傳、企業(yè)形象 科技發(fā)展部職能：企業(yè)形象、科研能力宣傳 ?職能分散不利于部門的規(guī)?；? ?職能分散易導致協(xié)調(diào)成本增加，甚至產(chǎn)生部門間的矛盾 內(nèi)部網(wǎng)、對外形象宣傳 科技保密職能管理分散在科技發(fā)展部和保衛(wèi)保密部，職能管理流程中增加了不必要