【正文】 機(jī)密 中國電力科學(xué)研究院 組織管理診斷報(bào)告 優(yōu)秀企業(yè)的解決方案 中國人力資源調(diào)研網(wǎng) 項(xiàng)目進(jìn)程 第 14天 08/2808/31 第 5－ 7天 09/0109/03 第 89天 09/0409/05 第 1012天 09/0609/08 項(xiàng)目啟動(dòng) 資料搜集 內(nèi)部研討 發(fā)放、回收職位說明書 勾畫業(yè)務(wù)流程 內(nèi)部研討 職位說明書 中期報(bào)告匯報(bào)、定稿 確定下階段計(jì)劃 訪談階段 中層訪談： 84人次 高層訪談： 5人次；電話訪談： 30人次 共計(jì)： 119人次 撰寫報(bào)告 高層訪談： 15人次； 中層訪談： 18人次 電話訪談： 23人次 共計(jì)： 56人次 匯報(bào) 第 30－ 30天 09/2609/26 中、高層交流 問卷設(shè)計(jì) 問卷發(fā)放 問卷分析 第 1329天 09/0909/25 撰寫報(bào)告 補(bǔ)訪 內(nèi)部研討、匯報(bào) 中層管理者訪談 資料搜集整理 導(dǎo)讀 組織 總論 計(jì)劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 1955 1985 年份 建所 健康發(fā)展 改革奮進(jìn) 1977 1966 1960 文革 中電發(fā)展階段回顧 初步發(fā)展 蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專業(yè) 從仿制到立足國內(nèi)的轉(zhuǎn)變 破壞嚴(yán)重，科研工作艱難推進(jìn) 以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足 科研開發(fā)、規(guī)模化生產(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺階 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變 1998 2023 受金融危機(jī)影響有所滑坡，2023年后好轉(zhuǎn) 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中電直線職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會(huì)等特點(diǎn) ?外界環(huán)境穩(wěn)定 ?任務(wù)以計(jì)劃的方式下達(dá) ?收入以科研經(jīng)費(fèi)劃撥 ?企業(yè)辦社會(huì) 所首長 所辦公室 機(jī)動(dòng)處 行政笠 財(cái)務(wù)科 房產(chǎn)科 衛(wèi)生科 食堂科 幼兒園 行政處 一車間 二車間 五車間 七車間 機(jī)動(dòng)科 檢驗(yàn)科 政治處 器材處 技術(shù)處 計(jì)劃科 材料科 配件科 干部科 組織科 宣傳科 保衛(wèi)科 計(jì)劃科 標(biāo)準(zhǔn)化科 教育科 檔案資料科 一室 二室 四室 五室 八室 九室 十四室 十五室 十六室 二十一室 二十二室 二十三室 二十五室 二十六室 二十七室 1965年組織結(jié)構(gòu)圖 基層單位只接受上級分派下來的任務(wù)，沒有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)，是典型的直線職能式組織 自改革開放以來，中電的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化 1977年底，中電的八項(xiàng)任務(wù)作了修訂，在科研的基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器，增加收入，彌補(bǔ)技術(shù)改造費(fèi)用不足，并逐步向科研費(fèi)用自給自足的方向發(fā)展 國家不再全包中電的生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力 軍轉(zhuǎn)民的大政策 經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場經(jīng)濟(jì) 國家對科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級的計(jì)劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠自身的實(shí)力和活力獲取機(jī)會(huì) 環(huán)境變化 “適者生存” ，中電順應(yīng)環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式的基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式 財(cái)務(wù)部 審計(jì)監(jiān)察部 第二十八研究室 第一研究室 第三研究室 第四研究室 第五研究室 第六研究室 第九研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十四研究室 第十五研究室 第二十一研究室 第二十二研究室 第二十三研究室 第二十五研究室 科研試驗(yàn)廠 科技委 開發(fā)副院長 物資供應(yīng)部 總工程師 科技發(fā)展部 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計(jì)量中心 紀(jì)委 退休辦 離管處 團(tuán)委 人力資源部 宣傳文化部 組織部 技改辦 非金屬科研副院長 工會(huì) 檔案中心 外事辦 法律顧問室 黨委副書記 院部 管理副院長 工會(huì)主席 黨辦 科技委主任 質(zhì)量管理部 標(biāo)準(zhǔn)化中心 ﹝ 產(chǎn)品發(fā)展部 熔鑄中心 人力資源副院長 黨委書記 黨委副書記 二級核算單位從事科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，作為利潤中心，實(shí)際上是事業(yè)部式的管理方式，但二級核算單位的部分職能如營銷、采購等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門進(jìn)行管理。整個(gè)過程是在探索中前進(jìn)，一直沒有進(jìn)行詳細(xì)的職能分析和組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理的地方 生產(chǎn) 科研 銷售 第二研究室 后勤服務(wù)集團(tuán) 院長 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點(diǎn)，二者的混和式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段較為合適的選擇 直線職能式 事業(yè)部式 所適應(yīng)的環(huán)境 較低的不穩(wěn)定性 中度到高度的不確定性、變化性 優(yōu)勢 ?鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?促進(jìn)深層次技能提高 ?促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的適度協(xié)調(diào) ?使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在產(chǎn)品較多的組織中效果更好 ?決策分權(quán) 劣勢 ?對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 ?導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ?導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) ?對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 但混合式組織結(jié)構(gòu)在中電長期整合的不徹底性，為中電的組織管理帶來了一系列的問題 …… 職能部門B 院職能部門、二級核算單位各自的職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運(yùn)行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運(yùn)行不暢 職能部門A 職能部門X 二級單位2 二級單位1 二級單位N … … 權(quán)責(zé)劃分 62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%關(guān)鍵技術(shù)人員流失權(quán)責(zé)劃分不清，職能歸屬過細(xì)或分散，造成辦事效率低下，不能很好適應(yīng)市場需求激勵(lì)考核不合理，造成各部門（或個(gè)人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化沒有明確的業(yè)務(wù)方向，導(dǎo)致什么都做，資源分散，什么都做不好問：你認(rèn)為中電長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？ 資料來源：調(diào)查問卷 導(dǎo)讀 組織 總論 計(jì)劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面 復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布 涉及因素 它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配 …… 基本 原則 任務(wù) 目標(biāo) 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合 責(zé)權(quán)利 相結(jié)合 有效 幅度 集分權(quán) 相結(jié)合 穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合 協(xié)調(diào) 控制 競爭優(yōu)勢 組織結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略三角 組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計(jì)原則 以 實(shí) 現(xiàn) 中電中存在部分職能部門定位錯(cuò)位，將不承擔(dān)管理職責(zé)的部門設(shè)為職能管理部門，如標(biāo)準(zhǔn)化中心 標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)建立流程 標(biāo)準(zhǔn)化中心 集團(tuán)公司 各工廠、院 所 上報(bào)建設(shè)項(xiàng)目 審批 國防科工委 各編寫單位 組織主編單位開計(jì)劃會(huì) 落實(shí)各主編單位 組織課題組編寫 初稿審核 征求意見 整理意見，完成送審稿 審核 開審查會(huì) 提出修改意見 再次確認(rèn) 形成報(bào)批搞 確定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，標(biāo)準(zhǔn)化中心不應(yīng)該作為中電的職能部門 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，航材中心是不應(yīng)該作為職能部門 ?組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓(xùn)、考核和發(fā)證 ?負(fù)責(zé)航空材料、熱工藝和理化測試行業(yè)管理 ?負(fù)責(zé)各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學(xué)研究 航材中心的主要職責(zé) 在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱 ?經(jīng)營管理職能： 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競爭能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長期穩(wěn)定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性 ?生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計(jì)劃組織組織內(nèi)部活動(dòng)的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對于經(jīng)營職能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能 對外 對內(nèi) 科技發(fā)展部在型號項(xiàng)目方面有一定的對外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭??；產(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能 職能部門之間橫向職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致部門間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理，否則一個(gè)組織就會(huì)有可能不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 在中電，團(tuán)體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標(biāo)不同 生產(chǎn)對科研的支持 生產(chǎn)對科研的依賴 有限的資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源 技術(shù)依存性 科研項(xiàng)目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)與產(chǎn)品營銷 共享資源的爭奪 部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進(jìn)行合并 管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于 2人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 黨辦主任 干事 1個(gè)人匯報(bào) 書記（兼） 1個(gè)人匯報(bào) 副書記 干事 1個(gè)人匯報(bào) 2個(gè)人匯報(bào) 干事 干事 部長（審計(jì)） 審計(jì)主管 副部長（監(jiān)察） 1個(gè)人匯報(bào) 審計(jì)監(jiān)察部 組織部 紀(jì)委 團(tuán)委 黨辦 干事 部長 按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個(gè)層次 作業(yè)層 管理層 決策層 決策層管理關(guān)系到組織的全局 對上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用 高層和中層所有要求都在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場 管理層與作業(yè)層職責(zé)不清，有的管理層職責(zé)被放到了作業(yè)層，有的作業(yè)層的職責(zé)實(shí)際上是管理層在做 在職能管理部門與業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)關(guān)系